Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Все мы в разной степени проявляем защитные реакции. Мы ограничиваем степень самораскрытия перед другими людьми и свое восприятие получаемой от них информации. Разумеется, у лидеров тоже имеются защитные механизмы. Мы, конечно, не утверждаем, что для них характерна неизбирательная демонстрация всех аспектов своей индивидуальности. Скорее лидеры демонстрируют окружающим достаточно, чтобы обозначить контуры своей истинной личности, некоторые качества которой могут быть привлекательными или способными вызывать энтузиазм. Иными словами, они показывают достаточно – и мастерски. Многие другие люди просто не делают первых шагов – они не демонстрируют своих качеств в достаточной мере. Тому есть несколько причин.

Во-первых, среди руководства большинства организаций чрезвычайно много интровертов[54]. Если вы мало мотивированы к взаимодействию с другими людьми, как это свойственно интровертам, у вас будет меньше возможностей и меньше энергии для того, чтобы показать людям, что вы собой представляете. К сожалению, в большинстве пособий по лидерству и менеджменту этот аспект упускается. Предполагается, что все мы экстраверты. Менеджмент путем обхода рабочих мест (или, как его еще называют, управление методом хождения в народ) может казаться экстравертам очевидным, но для интровертов он стал крупнейшим (и довольно неприятным) открытием. Мы много лет работали с топ-менеджерами, которые, получив отзывы коллег (равных им по уровню, а также своих начальников и подчиненных) с использованиям опросников по методу «360 градусов», выражали изумление, когда обнаруживали, что их коллеги, по-видимому, не понимают, что они за люди и в чем состоят их цели.

Во-вторых, экономика знаний производит все большее количество технических специалистов и специалистов в сфере знаний, сравнительно немногие из которых проявляют способности к межличностному взаимодействию, необходимые для лидерства. В самом деле, как свидетельствует наш опыт, именно в наукоемких компаниях особенно остро ощущается нехватка лидерских ресурсов. Почему? Мы полагаем, в значительной степени потому, что эти люди ориентированы не на взаимоотношения с коллегами и не на общие задачи, а на сферу своей специализации, какой бы она ни была.

Мы работали, например, в пивоваренных компаниях – и обнаружили там людей, одержимых вопросом стабильности пены. На пищевых предприятиях нам попадались специалисты по жирным кислотам. В фармацевтическом бизнесе встречались люди, которых больше всего в жизни интересовали рвотные центры. А в инвестиционных банках работали эксперты по производным финансовым инструментам. Очень немногие среди всех этих специалистов проявляли готовность покинуть свою узкоспециализированную зону комфорта, чтобы заняться таким беспокойным делом, как лидерство. Зачем им это? Многие выстроили карьеры на базе своей специализации, получают хорошее вознаграждение за свои таланты и удовольствие от работы, предусматривающей широкую свободу действовать по своему усмотрению и решать задачи самостоятельно. Если они и хотят известности, то такой, которая достигается за счет их специализированной квалификации, а не за счет индивидуальных особенностей или эксцентричности. В их мире победителями являются те, у кого больше профессиональных знаний, и многие из них утверждают, что, если у человека есть экспертная квалификация, ему не нужен лидер.

Наконец, есть еще одна группа – менеджеры среднего звена, большинство штатных работников, которые пострадали от изменений в организациях, проводившихся в последние двадцать лет. Сокращения, реструктуризации, уменьшение количества ступеней в иерархиях – все внесло свою лепту. В ходе реструктуризаций многим из этих людей предлагалось работать больше и дольше, причем их эффективность контролировалась и оценивалась все более скрупулезно, а вся структура их карьер, существовавшая раньше, рухнула[55].

Такой (зачастую односторонний) пересмотр психологического контракта породил не расширение возможностей, а ощущение предательства, цинизм и недоверие. В подобной атмосфере люди вряд ли станут проявлять преданность делу и брать на себя персональный риск, необходимые для эффективного лидерства. Скорее в качестве мер, направленных на личное выживание, люди будут подстраховываться, сокращая свои обязательства на работе и экономя свою энергию для частной жизни. Это безразличные менеджеры, которые в условиях возрастания нагрузки на работе приберегают свою истинную сущность для семьи, досуга и преследования личных целей[56]. Они редко обладают мужеством, необходимым для проявления лидерства на работе.