i d7b6f7ae0d9a0009

ря удачной комбинации интеллекта, уверенности, прямоты и внешней

привлекательности Шотвелл заслужила репутацию эффективного про­

давца. В 2002 году один из ее коллег, Ганс Кенигсманн, ушел работать

в SpaceX. После прощального обеда Шотвелл подвезла Кенигсманна

до тогда еще потрепанной штаб-квартиры SpaceX. «Ганс попросил ме­

ня зайти и встретиться с Илоном, — вспоминает Шотвелл. — Я согла­

силась, и вот что я сказала Маску: „Вам нужен профессионал по раз­

витию бизнеса"». На следующий день Мэри Бет Браун позвонила

Шотвелл и сообщила, что Маек хочет провести интервью на новую

должность вице-президента по развитию бизнеса. Шотвелл стала со­

трудником номер семь. «Я уведомила Microcosm о своем уходе за три

недели и сделала ремонт в ванной, потому что знала: после выхода

на эту работу у меня не останется времени на личную жизнь», — рас­

сказывает Шотвелл.

В первые годы существования SpaceX Шотвелл не раз удавалось со­

вершить чудо — продать что-то, чего на тот момент у компании еще

не было. Путь к первому успешному полету занял у SpaceX гораздо

больше времени, чем планировалось. Неудачи в ходе проекта были

обескураживающими и вредили бизнесу. Тем не менее Шотвелл уда­

лось продать около десяти полетов различным правительственным

[240]

ИЛОН MACK

организациям и коммерческим компаниям, прежде чем SpaceX за­

пустила на орбиту свой первый Falcon 1. Деловые качества Шотвелл

позволили выторговать крупные контракты с НАСА, которые поддер­

живали SpaceX на плаву в самые тяжелые годы, в том числе контракт

на 278 млн долларов в августе 2006 года на создание грузовых кораблей

для снабжения МКС. Благодаря своим успехам Шотвелл стала глав­

ным доверенным лицом Маска в SpaceX, а в конце 2008 года заняла

должность президента и главного операционного директора компании.

Шотвелл также отвечает за укрепление корпоративной культуры

SpaceX. Компания все больше разрастается и начинает напоминать

традиционные аэрокосмические гиганты, над которыми здесь так лю­

бят подшучивать. Шотвелл умеет создать вокруг себя приятную дру­

желюбную атмосферу, обратиться ко всей компании на совещании

или убедить группу потенциальных кандидатов согласиться на работу

до седьмого пота. Во время одной из таких встреч с группой стажеров

Шотвелл собрала около ста человек в углу кафетерия. На ней были

черные сапоги на высоком каблуке, обтягивающие джинсы, бежевый

пиджак и шарфик, из-под копны светлых волос до плеч свисали круп­

ные кольца-сережки. Прохаживаясь туда-сюда с микрофоном в руках

перед группой слушателей, Шотвелл спрашивала, из какого учебного

заведения прибыл тот или иной стажер и в каких проектах он работал

в SpaceX. Один студент учился в Корнелльском университете и работал

над космическим кораблем Dragon, другой посещал Университет Ю ж­

ной Калифорнии и занимался разработкой силовой установки, третий

был слушателем Иллинойсского технологического института и трудил­

ся в составе группы по аэродинамике. На знакомство ушло около полу­

часа, в кафетерии собрались, наверное, самые талантливые студенты,

представлявшие ведущие мировые университеты, пышущие энтузиаз­

мом. Они засыпали Шотвелл вопросами: ее самое большое достиже­

ние; совет, как добиться успеха; угрозы для SpaceX со стороны конку­

рентов, — на одни вопросы Шотвелл отвечала всерьез, на другие ре­

агировала замечаниями в студенческом духе. Но в каждый ответ был

вложен живой, инновационный характер SpaceX, которым компания

ЗАПУСК

[241]

отличается от традиционных аэрокосмических гигантов. «Конкуренты

от нас в панике, — обращается Шотвелл к группе. — Мастодонтам

придется собраться с силами и начать работать. Наша цель — сделать

их вымирающим видом».

Одна из главных целей SpaceX, по словам Шотвелл, — летать как

можно чаще. Компания никогда не стремилась заработать состояние

на каждом полете. Лучше получать немного с каждого полета, но по­

леты должны следовать один за другим. Запуск Falcon 9 стоит 60 млн

долларов, компания хотела бы снизить стоимость до 20 млн долларов

за счет экономии на масштабе и усовершенствования технологий за ­

пуска. SpaceX потратила 2,5 млрд долларов на четыре запуска Dragon

к МКС, девять запусков Falcon 9 и пять запусков Falcon 1. Другим

игрокам отрасли сложно даже осознать возможность такой цены запу­

ска, не говоря уж о том, чтобы добиться ее самим. «Не знаю, что эти

люди делают с деньгами, — говорит Шотвелл. — Курят их. Просто не

знаю». Шотвелл рассказывает, что все новые страны начинают инте­

ресоваться космическими запусками как средством развития телеком­