HR-инжиниринг

Не менее важно выработать правильное отношение у персонала (особенно у руководителей) и к тем сотрудникам, кто покидает компанию. Это не предатели, это люди, которые выросли в компании, обрели новые качества и желают попробовать себя на новом поприще. Важно пропагандировать «инкубаторские» возможности компании.

Выстраивая развитие как целостный процесс управления карьерой и обучением, необходимо пунктуально обеспечивать эту целостность по следующим линиям.

– Создавать максимально благоприятные условия для профессионального роста сотрудника, начиная с его входа в компанию и в течение всей его профессиональной жизни (известны факты, когда сотрудника как бы забывают включать в учебные программы, не внеся его в списки так называемых «перспективных сотрудников» или в состав кадрового резерва. Иногда количество таких «забытых» сотрудников достигает пределов, представляющих опасность для развития компании). При этом важно обеспечить планомерность и прозрачность этого процесса (сотрудник должен знать если не сценарии, то хотя бы линии, направления, возможные формы развития своих компетенций). Нужно устранить возможные противоречия в декларациях и действиях. Например, если компания позиционирует себя как развивающуюся организацию, а новые сотрудники не включаются в полноценные программы поддержки (или в виде традиционных адаптационных программ, или в виде программ поддержки организационного самоопределения), то такая двойственность неизбежно заложит мину замедленного действия в виде так называемых «двойных стандартов поведения»).

– Грамотно распределять пересекающиеся кадровые функции, например, обучение персонала в формате постоянной корпоративной практики и обучение кадрового резерва как отдельного направления этой практики. На практике иногда случается, что специалист по обучению занимается своей работой в отрыве от специалиста, занимающегося карьерными вопросами (расстановкой кадров и пр.).

4.10. Управление карьерой

Рис. 4.10.1. Схема управления карьерой