How Big Things Get Done

После того как мы разобрались с археологией и ранними задержками, в списке причин "черных лебедей" высокоскоростных железных дорог появилось еще десять пунктов, включая поздние изменения в проекте, геологические риски, банкротство подрядчика, мошенничество и сокращение бюджета. Мы перебирали один за другим, ища способы снизить риск. В конце концов мы разработали комплекс мер, которые позволили снизить риск "черного лебедя", возникающий по каждой причине и в результате их взаимодействия.

Именно так можно отрезать хвост у большого и сложного проекта. Процедура будет несколько отличаться от проекта к проекту, но принципы одни и те же. А ответы находятся прямо у вас под носом, в хвосте класса ссылок; вам просто нужно их откопать.

Как и в случае с прогнозированием эталонного класса, серьезным препятствием на пути к управлению "черными лебедями" является преодоление предубеждения уникальности. Если вы считаете, что ваш проект настолько отличается от других проектов, что вам нечему у них поучиться, вы упустите из виду риски, которые вы могли бы заметить и смягчить, если бы переключились на взгляд со стороны. Поразительной иллюстрацией - по сути, предостерегающей историей - является Великий фестиваль пожаров в Чикаго.

 

БОЛЬШОЙ ФЕСТИВАЛЬ ОГНЯ В ЧИКАГО

История пожара, уничтожившего большую часть Чикаго в 1871 году, прочно вошла в местную культуру, поэтому Джим Ласко, креативный директор чикагской театральной компании, предложил идею однодневного фестиваля, кульминацией которого станет зрелищное сожжение копий викторианских домов. Мэрии идея понравилась, и она ее одобрила.

возможность катастрофы, поэтому пожарная служба тщательно изучила планы Ласко и потребовала принятия целого ряда мер безопасности, включая строительство домов на барже на реке и установку сложной спринклерной системы. Для Ласко это было мучительно и утомительно, но месяцы такого неустанного внимания к риску приносили и утешение. Если живые события идут не так, то они идут не так на глазах у зрителей.

В октябре 2014 года перед тридцатитысячной толпой, включая мэра и губернатора, Ласко взял в руки рацию и отдал приказ зажечь огонь. Ничего не произошло. Он подождал. По-прежнему ничего. Система зажигания вышла из строя. Не было ни запасного варианта, ни плана на случай непредвиденных обстоятельств. Все усилия были направлены на снижение риска распространения огня, а не на то, чтобы он вообще не разгорелся.

Позже один из политиков назвал фестиваль "фиаско на реке", и название прижилось. Событие стало поводом для шуток. В итоге театральная труппа распалась, а Ласко потерял работу.

Что пошло не так? Ласко и его команда целую вечность размышляли о рисках, но так и не смогли перестроиться с восприятия Большого фестиваля огня в Чикаго как уникального проекта на восприятие его как "одного из тех", то есть как части более широкого класса проектов. Если бы это было так, они бы потратили время на размышления о живых событиях. Как они проваливаются? Один из распространенных способов - отказ оборудования. Микрофоны не работают. Компьютеры выходят из строя. Как снизить этот риск? Очень просто: Определите основное оборудование, создайте резервные копии и разработайте планы на случай непредвиденных обстоятельств. Такой анализ очень прост - но только после того, как вы переключитесь на взгляд со стороны.

Обратите внимание, что для снижения риска не требуется предсказывать точные обстоятельства, которые приведут к катастрофе. Джиму Ласко не нужно было определять, когда и как система зажигания может выйти из строя, достаточно было признать, что она может выйти из строя. И иметь план "Б" на этот случай.

Вспомните, что написал Бенджамин Франклин в 1758 году: "Маленькое пренебрежение может породить большое несчастье". Именно поэтому высокие стандарты безопасности являются отличной формой снижения рисков и обязательным условием для всех проектов. Они не только полезны для рабочих; они предотвращают непредсказуемые комбинации мелочей, которые могут превратиться в "черных лебедей", разрушающих проект.

Черные лебеди - это не судьба. Мы не находимся в их власти. При этом важно признать, что снижение рисков - как и большинство других вещей в жизни - это вопрос вероятности, а не уверенности. Я начал эту книгу с рассказа об Эмпайр-стейт-билдинг, который был так искусно спланирован и быстро построен, что его строительство было осуществлено с существенным отставанием от бюджета и небольшим опережением графика. Это было превосходное снижение рисков. Я не упомянул о том, что, несмотря на то, что все было сделано правильно, проект, начатый в "ревущие двадцатые", к сожалению, был завершен во время Великой депрессии, и такого поворота событий никто не ожидал. В условиях разрушенной экономики Эмпайр-стейт-билдинг с трудом привлекал платежеспособных арендаторов и в 1930-е годы получил прозвище "Пустое здание". Только после Второй мировой войны экономика оживилась, и здание стало прибыльным.