Gilded Lily: Lily Safra: The Making of One of the World's Wealthiest Widows

Эдмонд также приводил обычные оправдания тому, что хочет избавиться от банка: ему надоел этот темп, он хотел проводить больше времени с Лили и внуками. Все это были бы вполне нормальные причины для того, чтобы облегчить свой бизнес, но Эдмонд не был обычным бизнесменом. С восьми лет, когда он вслед за отцом отправился на бейрутские базары, банковское дело было его жизнью. К тому же, что скажут его клиенты? Многие из них работали с ним, потому что доверяли его семье. Теперь же он продавал важнейшее швейцарское подразделение своего бизнеса и своих преданных клиентов огромной американской компании, которая не понимала старых порядков и не могла обеспечить такое же персональное внимание к их нуждам, какое Эдмонд оказывал на протяжении многих лет. Конечно, Эдмонд пытался успокоить их, напоминая своим лучшим клиентам, что он по-прежнему будет для них ориентиром в качестве главы международного банковского подразделения American Express. Нет, все будет хорошо, сказал он. Волноваться не о чем.

В конце концов именно Джеффри Кейл, молодой казначей нью-йоркского Национального банка Republic, помог убедить Эдмонда подписать контракт с American Express. Кейл вместе с бывшим руководителем Republic Питером Коэном, который теперь сам входил в группу American Express, посчитали, что включение Банка развития торговли в массивную структуру American Express поднимет упадок собственного банка компании - American Express Bank - и обеспечит TDB надежное убежище.

После нескольких недель обсуждений с Кейлом и Коэном Эдмонд, похоже, был убежден их доводами и подписал сделку. Он дождался полуночи 18 января 1983 года, потому что 18 - нумерологическое значение хая, ивритского символа жизни, - у некоторых евреев считается удачей. Сделка по продаже TDB попала на первые полосы деловых газет по всему миру, а руководители American Express в своих печатных изданиях заявили, что пополнили свою команду одним из самых блестящих банковских умов.

Перечисляя его достижения и банковскую биографию, многие репортеры отмечали, что Эдмонд не приступит к исполнению своих обязанностей главы Международной банковской корпорации American Express еще как минимум год, ссылаясь на неопределенные "сложности", то есть на его деликатную ситуацию с налогами. Хотя в то время никто из его помощников не говорил об этом открыто, существовала некоторая обеспокоенность тем, что отсутствующий новый глава компании может не получить того уважения, которого он заслуживает.

Год спустя, когда его налоговые проблемы в США были решены, газета New York Times официально объявила о назначении Эдмонда, отметив, что он приступит к своим новым обязанностям в Нью-Йорке 1 марта 1984 года. Джим Робинсон III, председатель совета директоров и генеральный директор American Express, по адресу не преминул заметить, что Эдмонд не бездействовал с момента подписания сделки в январе 1983 года. Он много работал, интегрируя TDB в структуру крупной компании.

"В течение прошлого года, с тех пор как мы завершили объединение American Express International Banking Corporation и Банка развития торговли, Эдмонд Сафра очень тесно сотрудничал с высшим руководством банка и всей компании American Express", - сказал он. "Очевидно, что нам повезло иметь делового лидера с его опытом и авторитетом в банковской сфере".

Но заявления Робинсона для прессы не могли быть дальше от истины. В тот год, когда Эдмонд был вынужден остаться в Европе, отношения между American Express и TDB стремительно ухудшались. Как и предсказывал Гутфройнд и другие, американские руководители не оценили старосветский стиль работы Эдмонда, который вступал в противоречие с массивной бюрократией American Express. Еще до того, как Эдмонд официально занял свой пост, руководители American Express, которым было поручено изучить повседневную деятельность Банка развития торговли, качали головами в недоумении - они просто не могли понять, как он функционирует.

"TDB работал так, как мы никогда не видели", - сказал один из сотрудников American Express. "Она работала как расширенная семья. Руководителем был только Эдмонд, который знал всех. Все было очень свободно, не было никакой документации, и только Эдмонд знал структуру. Если кто-то хотел поговорить с ним, он просто брал трубку и звонил ему. Это было примерно то же самое, что и в McKinsey. Наша позиция была такой: "Ну что ж, мы покажем этим ребятам, как управлять компанией".

Другой руководитель, близкий к компании, отметил: "Сафра - блестящий парень, но ему нужно все делать самому. Он не привык к бюрократии. Он настаивал на одобрении каждого займа. Это стало раздражать обе стороны".