Генерация прорывных идей в бизнесе

• какие продукты мы предлагаем данному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных производственных стратегий (детально перечислить и конкретизировать).

3. Каналы продаж:

• какие каналы продаж в наибольшей степени будут соответствовать выбранному рынку;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• риски выбора данных каналов продаж (детально перечислить и конкретизировать).

4. Конкуренты:

• каковы основные характеристики выбранной конкурентной стратегии;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данной конкурентной стратегии (детально перечислить и конкретизировать).

5. Партнеры:

• каких партнеров мы привлекаем;

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать;

• каковы риски, связанные с выбором данных партнеров (детально перечислить и конкретизировать).

Защита проектов

Обе команды по очереди представили выработанные ими стратегии, при этом оппоненты, задавая каверзные вопросы, проверяли проекты «на прочность».

В заключение каждой команде было предложено еще раз оценить сформированную ею стратегию, руководствуясь следующими вопросами.

1. Имеются ли благоприятные внешние возможности (государственная политика, действия конкурентов и т. п.), чтобы в полной мере воспользоваться ими, причем исключительно благодаря найденной стратегии?

2. Существуют ли внешние угрозы и риски для успешной реализации данной стратегии?

3. Какие ресурсы (финансовые, человеческие, управленческие и т. п.) необходимо задействовать для воплощения стратегии в жизнь?

Обращаем ваше внимание на тот факт, что оценка стратегии через развернутые ответы на приведенные выше вопросы может интеллектуально утомить участников. Поэтому мы обычно предлагаем выносить подобное обсуждение в рабочих группах за рамки сессии.

Вы наверняка обратили внимание, что каждая команда подготовила свой вариант стратегического поведения компании на перспективу ближайших трех лет и в итоге получилось два альтернативных подхода. Как правило, мы не советуем соединять их, вместо этого лучше рассматривать альтернативные подходы отдельно друг от друга. Компании впоследствии предстоит экспериментально проверить каждый из них. Участникам важно определить контрольные временны́е точки, связанные с началом и окончанием таких экспериментальных проверок.

Итоговым результатом всей сессии стали две альтернативные стратегии развития компании на три ближайших года для каждого из как минимум пяти рынков сбыта.

А теперь давайте подведем краткие итоги главы.

1. Мы рекомендуем проводить сессии по генерации прорывных бизнес-идей, используя систему семи последовательных стадий:

2. Чтобы эффективно решить нестандартную задачу, вам необходимо «выудить» ответ в потоке интуиции, а затем вывести найденное решение с подсознательного уровня на сознательный. В этом вам помогут техники генерации творческих идей, которые были изложены выше.

3. Все эти техники основаны на взаимодействии двух типов мышления – ассоциативного и вербально-логического. Таким образом, большинство предлагаемых нами методов построены по следующему принципу:

• первый шаг: ключевой вопрос (на основе видения идеального результата творческого поиска);

• второй шаг: свободные ассоциации (любые сигналы из подсознания, касающиеся ответа на ключевой вопрос);

• третий шаг: логическая интерпретация (превращение полученной из подсознания информации в рациональные ответы на ключевой вопрос);

• четвертый шаг: анализ (критическая оценка ответов и скрупулезная проверка их на практическую «прочность»);

• пятый шаг: отбор (выделение наилучших, прорывных ответов на ключевой вопрос).

4. Степень овладения навыками генерации творческих идей определяется тем, насколько глубоко мы способны заглянуть в бескрайнее пространство случайных ассоциаций в поиске нужных решений.

В следующей главе мы рассмотрим, как через игровой контекст можно стимулировать группу лидеров к генерации прорывных идей в развитии бизнес-проектов.

Глава 4 Игровые контексты для создания прорывных идей в бизнесе

Деловая игра (бизнес-симуляция)

Одной из форм сессии организационного развития может стать деловая игра, иначе говоря, бизнес-симуляция. Обращаем внимание, что традиционно эта техника используется для активного обучения. Мы же рассматриваем деловую игру в том числе и как инструмент моделирования идеальных (желаемых) бизнес-процессов и поиска наилучших вариантов решения актуальных задач компании, иначе говоря, как еще один возможный формат сессии организационного развития.