Генерация прорывных идей в бизнесе

Фасилитатор решил обратиться к методу World café (см. раздел «Метод „World café“»). Пять столов – по числу стоящих перед участниками задач-тем – были расставлены кру́гом, участники объединились в пять команд. Они расположились за своими столами и выбрали «хозяев» – людей, ответственных за скрупулезную фиксацию идей на листах флипчарта. За каждым из столов была закреплена одна из ключевых тем, и участники команд принялись генерировать под свои темы уникальные (то есть не повторяющиеся) идеи – чем больше, тем лучше.

Команды работали над своими ключевыми темами в течение семи минут. Закончив, участники, за исключением «хозяев», перешли к следующему по часовой стрелке столу – то есть к следующей ключевой теме. «Хозяева столов» ввели новичков в курс дела, зачитав им идеи, предложенные их предшественниками, – командам предстояло продолжить эту работу.

Таким образом участники пересаживались из-за стола за стол и брались за очередной, новый для них, список пять раз – и в итоге оказались за теми столами, где начинали. Уже будучи на своих исходных местах, команды ознакомились с общим списком идей по своим темам, после чего каждая добавила еще пять новых предложений.

Оценка ресурсов

На этом шаге также был использован элемент метода World café (см. раздел «Метод „World café“»). Каждая команда, сидя за своим столом, оценила каждую идею, включенную в список по закрепленной за данным столом теме, руководствуясь критериями «Польза» и «Затраты».

Для этого идеи пришлось еще раз внимательно просмотреть, уже с точки зрения пользы и затрат. В результате из каждого списка соответствующая команда отобрала ключевые идеи.

Эти идеи были зачитаны участникам из остальных команд. По итогам дискуссии списки подверглись правке, а затем их окончательно утвердили. Каждый из них стал результатом коллективного творчества: ведь каждая команда посетила все столы и оставила свои идеи и предложения по каждой теме.

Отбор ресурсов для достижения желаемой цели через три года

Все присутствующие вновь объединились в две команды. Обе последовательно обошли все пять столов и отобрали те идеи, которые, по мнению участников команд, предстояло уже на следующем этапе использовать при разработке программы стратегического развития компании на три ближайших года.

От каждого стола (то есть от каждой ключевой темы) каждая команда взяла не менее пяти идей.

Особо хотим обратить ваше внимание, что в данном случае приветствуется и отбор идей, на первый взгляд явно противоречащих друг другу: в дальнейшем на их основе можно будет сформировать альтернативные стратегии.

Третий этап: разработка программной стратегии развития компании на три ближайших года

На этом этапе перед участниками стояла цель сформировать рыночную стратегию компании на три ближайших года под каждый из рынков сбыта.

Построение стратегии на основе ресурсов (как уже имеющихся, так и перспективных)

Участники прибегли к методу «Морфологический ящик» (см. раздел «Метод „Морфологический ящик“»). Были составлены таблицы альтернатив для каждого из пяти ключевых параметров бизнес-стратегии, для чего каждая из двух команд руководствовалась отобранными на предыдущем этапе идеями.

Затем команды определили соответствующие стратегии для каждого из пяти ключевых рынков.

Каждая команда выстроила пять стратегий, соответствующих пяти ключевым рынкам, обозначив линии-маршруты разными цветами (см. рис. выше).

Вместо пяти потенциальных рынков компания могла бы задействовать всего два или три, в зависимости от сложившихся обстоятельств, мы же сейчас рассматриваем идеальный случай.

Обратите внимание, что линии-маршруты могут варьироваться в совершенно неожиданных направлениях и конфигурациях, к примеру: рынок 1 – продукт 2 и продукт 5 одновременно – каналы 1, 2 и 3 все вместе – конкурентные стратегии 2 и 4 – и, наконец, единственный партнер 3!

В конечном счете все линии-маршруты сложились в общую бизнес-стратегию – вектор рыночного поведения компании. Напомним, что две команды работали одновременно каждая над своим вариантом такой бизнес-стратегии.

Формирование программы действий по реализации той или иной стратегии

Каждая команда оценила и уточнила каждый из пяти предлагаемых маршрутов-стратегий по следующему шаблону.

1. Клиенты компании (иначе говоря, конкретный рынок сбыта):

• кто представляет данный рыночный сегмент (перечислить характеристики клиентской группы – портрет клиента);

• что конкретно в связи с этим нам необходимо сделать[36];

• каковы риски, связанные с выбором данного рынка сбыта (детально перечислить и конкретизировать).

2. Производственная стратегия: