Генерация прорывных идей в бизнесе

Для удобства стикеры каждой команды могут быть вначале хаотично наклеены на общий лист флипчарта и уже по ходу обсуждения переклеиваться с места на место сообразно смыслу и по тематике.

Четвертый шаг: отбор ключевых ответов в группах

На этом этапе, как следует из заголовка, производится отбор ключевых идей («самых-самых») по отдельности внутри каждой из команд.

Пятый шаг: единый список ключевых ответов

Оба массива ключевых идей объединяются в общий список (команды по очереди диктуют фасилитатору по одному пункту из своего списка, исключая повторение ранее названных). Единый список ключевых ответов и есть образ желаемого будущего компании.

Шестой шаг: формулировка цели

Для формулировки конкретной цели развития бизнеса фасилитатор последовательно задает уже всей группе в целом вопросы по поводу образа желаемого будущего компании и фиксирует ответы на отдельном листе флипчарта.

• Почему именно это для вас так важно?

• Что ценного компания будет привносить через это в жизнь общества и своих сотрудников?

• Что может измениться как внутри, так и вне организации, когда это будет достигнуто?

• По каким измеримым параметрам вы поймете, что желаемый результат получен?

• К какому сроку вы хотите получить данный результат?

и другие вопросы (см. вопросы в начале раздела).

Результат: путем фиксации ярких ключевых идей шаг за шагом – как при собирании пазла – формируется объединенный образ желаемого будущего компании и конкретная цель развития бизнеса.

Вторая стадия сессии организационного развития. Анализ ресурсов

Лучше посмотреть на один предмет с восьми сторон, нежели на восемь предметов с одной стороны.

Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт

На первой стадии сессии сформирован образ желаемого будущего. На второй стадии важно проанализировать текущую ситуацию как внутри, так и вне компании и увидеть ключевые возможности и ресурсы для достижения поставленной цели.

Напомним, что анализ как метод исследования того или иного объекта или ситуации представляет собой всестороннюю и рациональную оценку каждого из составляющих элементов и возможных взаимосвязей между ними.

Для работы на этой стадии группой должна быть подготовлена максимально точная и всесторонняя информация о состоянии компании на сегодняшний день, данные о текущей рыночной ситуации и прогнозах ее развития в будущем. Чем более широкий круг заинтересованных лиц (клиентов, акционеров, руководителей, внутренних экспертов и торговых партнеров компании) и независимых внешних экспертов будет подключен к сбору данной информации, тем более обоснованными и полезными станут решения, принимаемые группой в ходе сессии.

Методы, рекомендуемые нами на стадии анализа актуальной ситуации:

• силовая фасилитация;

• метод черного и белого цилиндров;

• групповое исследование

Метод «Силовая фасилитация»

Автор: данный метод представляет собой креативное совмещение техники «Анализ силового поля»[15], предложенной Куртом Левином, и динамической фасилитации, разработанной Джимом Рафом[16].

Назначение:

• всесторонний системный анализ предметной области, к которой относится решаемая задача или планируемое изменение;

• нейтрализация реально существующих (явно или скрытно) конфликтных ситуаций внутри команды.

Сильные стороны:

• участникам становится очевидно, что их мнения, мысли и точки зрения учтены и зафиксированы;

• наглядно представлено поле обсуждаемых проблем, идей и решений, в результате чего заметно упрощается процесс их генерации;

• достигается максимальная степень включенности каждого из участников;

• предоставляется возможность для всестороннего анализа обсуждаемой ситуации.

Рекомендуемый размер группы: 20–30 человек[17].

Время на выполнение задания: 85 минут.

Оборудование: три флипчарта, малярный скотч, пять стульев, таблички с названиями ролей.

Схема метода:

Первый шаг: подготовка

Ключевой вопрос. Фасилитатор предлагает группе сформулировать так называемый ключевой вопрос, касающийся развития компании или конкретного проекта. Ключевой вопрос иногда включает в себя проблему, препятствующую этому развитию, и одновременно прорывную возможность качественного роста компании или проекта.

Для того чтобы сформулировать ключевой вопрос, участники находят такой элемент своего бизнеса, который имеет максимальный потенциал для развития. Согласно подходу Александра Остервальдера и Ива Пинье к построению бизнес-моделей[18], это могут быть: