Генерация прорывных идей в бизнесе

• Как вы поймете, что желаемый результат достигнут?

Основной акцент делается здесь на двух составляющих: чего именно желает достичь команда и для чего она попытается в дальнейшем осуществить задуманное?

Данные вопросы позволяют команде руководителей бизнеса сосредоточиться на ценностях, которые компания будет реализовывать в ближайшем будущем. И действительно, стратегия развития компании опирается на ее ценности.

Для ответа на приведенные выше вопросы было бы целесообразно использовать метод «Карточки образов».

Метод «Карточки образов»

Автор: техника основана на классическом мозговом штурме Алекса Осборна.

Назначение: создание образа желаемого будущего.

Сильные стороны: высокая степень вовлеченности участников в групповую деятельность.

Рекомендуемый размер группы: 8–12 человек.

Время на выполнение задания: 56 минут.

Оборудование: стикеры (по три штуки для каждого участника), два флипчарта, маркеры.

Схема метода:

Первый шаг: объединение в команды и формулировка вопроса

Участники объединяются в две команды. Фасилитатор формулирует ключевой вопрос, на который каждой из команд предстоит максимально раскрепощенно и творчески ответить, не опасаясь последующих критических замечаний в свой адрес. Вопрос таков: «Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?» Обращаем внимание читателя на максимальную неясность и расплывчатость формулировки – это было сделано нами намеренно.

С точки зрения Алана Блэквелла, научного сотрудника Кембриджского университета, неясная и расплывчатая формулировка цели непроизвольно задействует творческое мышление и обеспечивает максимально креативные решения. Взаимосвязь неточной формулировки с активизацией творческого процесса объясняется следующим образом: по мере приближения к расплывчатой цели участники начинают, используя интуицию, видеть дополнительные возможности развития в заданном направлении и уже тогда оказываются способны детально уточнить и опредметить саму цель. И, напротив, в ситуации, когда цель групповой работы заранее максимально точно определена и структурирована фасилитатором, блокируется интуитивный поиск новых ресурсов и заметно снижается креативность предлагаемых решений.

В соответствии с вышеизложенным принципом неясности формулировки и сами ответы на вопрос, касающийся итогового решения задачи, должны быть сформулированы предельно расплывчато и без лишней конкретизации. Более того, от участников здесь требуется скорее спонтанная и эмоционально вовлеченная формулировка результата, нежели рациональная и нейтральная, аналогичная взгляду со стороны. Единственное обязательное условие при этом – акцент на желательность образа будущего (то есть цель должна представляться участникам желанной, а не навязанной им извне).

Вот как могут звучать примеры неформальной и спонтанной формулировки желаемого результата:

• все должно работать как часы;

• проблема решается сама собой, автоматически, без необходимости внешнего контроля и вмешательства;

• проблема решается раз и навсегда и больше не возникает в дальнейшем.

Второй шаг: по три ответа за одну минуту от каждого

Каждый из участников, спонтанно и максимально быстро отвечая на поставленный вопрос («Каким вы видите желаемое будущее вашей компании?»), в течение первой минуты фиксирует на стикерах три ключевые идеи.

Правила работы со стикерами следующие:

• надписи делаются маркерами;

• на каждом стикере фиксируется одна идея-образ;

• формулируя идею, нужно постараться передать самую суть, ограничившись двумя-тремя словами;

• идея может быть отражена на стикере в максимально свободной манере: в формате рисунка, мини-схемы, цифры и т. п.

Третий шаг: группировка и дополнение ответов

В течение 15 минут каждая команда в отдельности группирует стикеры по смыслу или по тематике, опираясь на уточняющие комментарии того или иного автора, а также добавляет по ходу новые идеи, полученные уже методом группового обсуждения.