Это так не работает!

Мы уже видели, что лучшие люди не гармоничны, а однобоки: они оттачивают свои отдельные черты и используют их для того, чтобы оставить свой след в мире. В лучших лидерах мы видим похожий «экстремизм» – немногочисленные яркие черты, доведенные до совершенства. Именно благодаря таким отдельным уникальным способностям эти люди кажутся нам выдающимися. Поэтому правда в том, что мы следуем за отдельными выдающимися способностями.

Мы делаем это не просто потому, что лидер умеет что-то делать лучше других, а потому, что его экстремальные качества меняют наше видение будущего. У человечества не так много универсалий (антрополог Дональд Браун в своей книге «Человеческие универсалии» (Human Universals) выделяет 67), но одной из них, несомненно, является тот факт, что у всех изученных человеческих обществ существует ритуализация смерти[81]. Ритуалы у каждого общества свои, но они есть у всех. Смерть – великое неизвестное, и эти ритуалы призваны уменьшить наш страх перед ней и дать некую иллюзию контроля. Универсальность таких ритуалов – всего лишь наиболее очевидный признак того, что свойственно всем нам: мы, люди, боимся неизвестного. Прошлое – то, что уже известно, настоящее мы наблюдаем сейчас, но будущее – это нечто пугающе неопределенное. Неопределенность заставляет нас искать поддержки и утешения, которые мы и получаем через ритуалы, что особенно ярко выражается в ритуализации самой большой неопределенности – нашего окончательного ухода из этого мира.

Эта человеческая особенность оказывается вызовом для современного лидера. Вам нужно направить свою команду к лучшему будущему, однако многие из ваших людей боятся этого будущего. И этот страх нельзя назвать неоправданным. Он адаптивен. Те наши предшественники, которым его не хватало, когда они устремлялись на своих утлых плотах к горизонту, задаваясь вопросом «Интересно, куда отправляется спать солнце?», часто не возвращались, чтобы передать свои гены потомству. Так что некоторая осторожность имела смысл.

Вы, как лидер, не можете игнорировать этот страх. Вы не можете призвать своих людей «принять перемены» и «не бояться неясности». Ну, можете, конечно, но тем самым вы только заставите их еще больше думать о переменах и неясности, из-за чего их тревога только увеличится, а ваша эффективность как лидера уменьшится. Забавно, что, хотя разного рода консультанты любят петь дифирамбы переменам, реальные лидеры стараются вообще не использовать это слово, понимая, что их последователи ждут от них четкой картины будущего, а не очередного напоминания о неопределенности, которая свойственна ему по определению.

Значит, ваша главная задача как лидера – уважать законное право каждого человека на страх перед неизвестностью и в то же самое время превратить этот страх в воодушевление. Нам, вашим последователям, нравится комфорт настоящего, однако мы понимаем, что поток событий неизбежно влечет нас в неизведанное. Поэтому, когда мы находим хоть что-нибудь, уменьшающее эту неопределенность, мы хватаемся за это изо всех сил.

Как мы говорили в главе 1, последняя характеристика лучших команд – ощущение каждого из членов «Я твердо уверен в будущем моей компании». Получается, что эта уверенность в будущем является противоядием от нашей универсальной неопределенности. И мы идем за кем-то именно потому, что он дает нам такую уверенность. Акт следования – сделка: мы доверяем часть нашего будущего лидеру, только если у него есть что предложить нам взамен.

То, что он может «предложить взамен», – это уверенность.

Мы обретаем уверенность в будущем, если видим в лидере исключительные и явные способности в том, что нам небезразлично.

Мы следуем за людьми, которые действительно хороши в чем-то, что для нас значимо. Мы следуем за отдельными выдающимися способностями.