Это так не работает!

Год идет своим чередом, и в какой-то момент вас просят оценить, на сколько процентов выполнены ваши цели. Затем эти данные по «процентам выполнения» собираются во все бо́льшие группы, чтобы компания на определенном этапе могла заявить, к примеру: «65 % наших команд достигли своих целей на 46 %. Нужно ускориться!»

А в конце года вас обязательно попросят дать краткую оценку своей работе, отражающую ваше мнение о полноте и качестве выполнения каждой из целей, после чего лидер вашей команды рассмотрит эту оценку и даст свою собственную, в некоторых случаях также добавив, достигнута ли, по его мнению, каждая из целей или нет. Потом, когда отдел по работе с персоналом даст ему пару стимулирующих пинков, он загрузит всю эту информацию в систему менеджмента производительности компании, где она останется навечно как запись об эффективности вашей работы в этом году, на основе которой будет определяться ваша зарплата, возможности для продвижения и даже сама вероятность продолжения вашей работы в данной компании.

Если вы занимаетесь продажами, подобным образом работают ваши квоты продаж – общие корпоративные цели по продажам режутся на ломтики и распространяются по всей организации. Единственное различие заключается в том, что ваши квоты или квоты вашей команды – это обычно просто число, которое спускают вам сверху и которое определяет вас и вашу работу в течение всего года; поэтому в большинстве компаний о продавцах говорят не как о людях, а как о «носителях квот».

Но сегодня, в эпоху смартфонов, постановка целей раз в год признана недостаточной, поэтому ваш телефон начинает очень быстро наполняться приложениями и данными по постановке, оценке и отслеживанию всех этих целей – так как все мы верим, что в лучших компаниях существует каскад целей.

* * *

Названия, которые мы давали этим целям, менялись со временем. Мы начали с ЦУ (целевого управления), которое первым популяризировал Питер Друкер в своей книге 1954 г. «Практика менеджмента» (Practice of Management). Затем появились цели SMART – конкретные, измеряемые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (specific, measurable, actionable, realistic, time-bound), за ними вскоре последовали КПД (ключевые показатели деятельности) и «бихаги» (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs – «большие волосатые дерзкие цели», по меткой формулировке Джима Коллинза). Последнее изобретение, OKR (от англ. Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), зародившееся в Intel, используется теперь большинством компаний Кремниевой долины для определения и отслеживания целей и измерения их достижения по вашим ключевым результатам.

Таким образом, со всеми этими технологиями и методологиями в постановку целей вкладывается масса времени и средств. Чтобы вы хотя бы примерно поняли масштаб инвестиций, скажем лишь, что консалтинговая фирма Deloitte ежегодно тратит на постановку, отслеживание и оценку достижения целей около 450 миллионов долларов, а Accenture, также консалтинговая компания с 500 000 работников, – вдвое больше. Вероятно, если компания готова выложить на что-то миллиард долларов, это дает ей особые преимущества?

Какие же?

Конечно, все компании разные, и у каждой свои вычисления, но тремя наиболее типичными причинами вложений в постановку целей оказываются следующие. Во-первых, цели стимулируют и координируют деятельность сотрудников. Во-вторых, отслеживание «процента выполнения» работы по целям дает ценные данные о прогрессе отдельных команд или всей компании в течение года. В-третьих, достижение целей позволяет компании оценивать работу сотрудников в конце года. Итак, компании инвестируют в цели, потому что считают цели методом стимуляции, отслеживания и оценки – и именно поэтому мы тратим на них столько времени, сил и денег.

И как раз здесь-то и начинаются проблемы.

Если говорить о целях как о стимуляторе деятельности, то нужно учитывать одно обстоятельство: топ-менеджеры очень боятся, что работа их людей будет несогласованной и они потратят усилия впустую – компания будет болтаться, как лодка, которую волны бросают туда-сюда в бурном море. Создание каскада целей успокаивает их и дает уверенность в том, что все, кто находится в лодке, будут грести в одном направлении.

Конечно, все это упорядочивание мало чего стоит, если сами цели не будут приводить к совершенствованию деятельности – если лодка так никуда и не поплывет. Но, как выясняется, не существует никаких исследований, доказывающих, что спущенные сверху цели стимулируют большую продуктивность. И даже наоборот: существуют весомые доказательства того, что такие цели ограничивают эффективность. Они замедляют ход вашей лодки.