Это так не работает!

Когда Маккристал прибыл в Ирак и сделал все, что мог, для улучшения системы планирования, которая досталась ему от предшественников, число рейдов, которые предпринимали подконтрольные ему силы в течение месяца, возросло с 10 до 18. Но, когда он создал свою информационную систему, это число возросло до 300[18].

Конечно, это пример действия информационной системы в очень большом масштабе, но если вы понаблюдаете за лучшими лидерами команд, то обнаружите, что многие из них проводят подобные процедуры осмысления – пусть и не с 2000 человек, а всего лишь с двумя. Это называется чек-ин, и обычно представляет собой разговор лидера тет-а-тет с кем-то из членов команды о работе, которую необходимо выполнить в ближайшем будущем.

Насколько часто это происходит? Раз в неделю. Такие лидеры понимают, что цели, поставленные в начале года, теряют смысл на третьей неделе и что год – это не марафон, который можно заранее спланировать во всех деталях, а серия из 52 коротких забегов, в каждом из которых нужно руководствоваться меняющимся состоянием мира. Они понимают: ключевая роль лидера команды заключается в том, чтобы гарантировать, что «спринт № 36» окажется таким же целенаправленным и мощным, как «спринт № 1».

Поэтому каждую неделю эти лидеры устраивают короткий чек-ин с каждым из членов команды, задавая им по два простых вопроса:

Каковы ваши приоритеты на этой неделе?

Как я могу вам в этом помочь?

Они не хотят получать от членов команды списки задач. Они хотят обсудить с ними приоритеты, препятствия и решения в реальном времени, пока работа продолжает выполняться. Разобраться в происходящем можно только здесь и сейчас. Обобщения, возникающие после того, как время размыло детали, не помогают осмыслению ситуации. Поэтому устраивать чек-ин раз в шесть недель или даже раз в месяц бессмысленно, потому что все будет сводиться лишь к обобщениям.

Данные исследований показывают, что такая практика не просто бессмысленна. Лидеры команд, проводящие чек-ин раз в неделю, получают 13 %-ное повышение заинтересованности команды в работе, а те, кто делает это раз в месяц, – 5 %-ное снижение[19]. Это все равно что услышать от вашей команды: «Если вы собираетесь говорить на общие темы, лучше не тратьте мое время. Либо вникните в мою работу и подумайте, чем вы можете помочь, либо оставьте меня в покое».

Итак, каждый чек-ин – это возможность дать члену команды совет или идею, которые помогут ему преодолеть реальные препятствия в его работе, или предложить способы усовершенствовать тот или иной навык. Чек-ин может быть коротким – 10–15 минут, но этого времени вполне достаточно, чтобы что-то осознать или подсказать в реальном времени. И, как любое правильное обучение и наставничество, этот процесс должен опираться на особенности конкретной ситуации, с которой столкнулся член команды, на его психологию, его сильные стороны и на стратегии, которые он уже, возможно, пытался использовать. Повторим еще раз: единственный способ выяснить все эти микродетали – устраивать такие диалоги как можно чаще.

Это подводит нас к одной из наиболее важных мыслей, которую понимают все лучшие лидеры команд: частота важнее качества. Они понимают, что не так важно идеальное исполнение чек-ина, как то, чтобы он проходил каждую неделю. В бизнесе, связанном с информацией, частота – это все. Чем более часто и предсказуемо происходят ваши встречи с членами команды поодиночке или вместе – чем больше внимания вы проявляете к реалиям их работы, тем бо́льшую эффективность и заинтересованность в работе вы получите. В этом смысле чек-ин сродни чистке зубов: вы чистите зубы каждый день, и, хотя вы надеетесь, что каждый раз чистите зубы действительно качественно, самое главное, что это происходит ежедневно. Чистить зубы идеально, но два раза в год – абсурд. Точно так же абсурден и суперкачественный обмен информацией раз в полгода. Команда, где редко происходят чек-ины, – это команда, лишенная необходимой информации.

Понимание этого, в свою очередь, высвечивает ложность жалобы, которую нередко можно услышать от топ-менеджеров или работников HR, – якобы «наши лидеры команд не обладают достаточными навыками, чтобы учить своих людей!». Данные говорят только о том, что в той команде, где лидер раз в неделю проводит чек-ин с каждым из ее членов, вовлеченность и эффективность гораздо выше, а частота увольнений по собственному желанию – гораздо ниже. Это ничего не говорит нам о качестве проводимых встреч. Но мы знаем наверняка, что те люди, с которыми руководители часто проводят подобные встречи, получают от них нечто реально позитивное, даже если этот руководитель не Пэт Саммит[20]. И кроме того, если лидер команды изначально стремится к повышению качества чек-инов, по крайней мере у него есть возможность попрактиковаться в этом 51 раз в году – с каждым из членов команды. И, каким бы ни был его первоначальный уровень навыков и природный талант, он точно достигнет в этом успеха.