Это так не работает!

Конечно, вы можете подумать: «Да, я бы с удовольствием проводил чек-ин со своими сотрудниками каждую неделю, но не могу. У меня слишком много людей!» Если вы и впрямь так подумали, то да, людей у вас в подчинении слишком много. Одна из самых продолжительных дискуссий в мире людей и организаций – это как раз дискуссия о норме управляемости, а именно о том, каким количеством людей должен руководить лидер команды. Кто-то называет число от 1 до 9. Другие – от 1 до 20. Под началом некоторых медсестер в больницах находится по 40 человек, некоторые менеджеры кол-центров управляют 70 сотрудниками или больше.

Но, обозначив еженедельный чек-ин как наиболее эффективную процедуру в арсенале лучших в мире лидеров команд, мы можем точно определить норму управляемости для любого лидера команды: она равна количеству людей, с которыми вы, и только вы, можете проводить чек-ин каждую неделю. Если это количество равно восьми, но девять в ваш график уже никак не вписывается, значит, ваша сфера контроля должна быть ограничена восемью подчиненными. Если вы можете найти возможность поговорить раз в неделю с каждым из 20, значит, вы можете управлять командой из 20 человек. Иными словами, сфера контроля – это не что-то теоретическое, одинаковое для всех. Это практическая способность лидера уделять достаточное внимание каждому. Ваша сфера контроля – это вместимость вашего внимания.

Таким образом, в работе с информацией – в процессе совместного осмысления актуальных данных – еженедельный чек-ин является ключевой процедурой. Чтобы сделать его возможным, вы должны правильно организовать свою команду и определить ее размеры. И, если вы когда-нибудь станете лидером среди лидеров, вы должны донести до всех ваших лидеров, что чек-ин – самая важная часть процесса управления. Непродолжительные очные встречи с каждым из членов команды – чтобы выслушать, скорректировать курс, уточнить, обучить, указать на что-то, дать совет, обратить внимание на личность человека и реальную работу, которую он выполняет, – это не то, что вы должны делать в дополнение к вашим обязанностям как руководителя. Это и есть ваши обязанности как руководителя. Если вам это не нравится, если идея еженедельного чек-ина утомляет или разочаровывает вас или если вы считаете, что раз в неделю – это «слишком много», все в порядке, только, ради Хью Даудинга, не будьте лидером!

Из предыдущей главы мы узнали, насколько критично для членов команды научиться доверять своему лидеру. Частый совместный процесс осмысления – на оперативных совещаниях Маккристала или на вашем еженедельном чек-ине – может в этом помочь, так как он ведет не только к оптимальным решениям, но и к формированию доверия. Два из восьми утверждений, связанных с заинтересованностью, имеют к вопросу доверия самое непосредственное отношение: «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат». Если по этим позициям в команде низкие оценки, легко предположить, что проблема здесь в отношениях – что члены команды фактически мало заботятся друг о друге или не хотят друг друга поддерживать. Однако часто оказывается, что причина низких показателей – не в сознательном отношении, а в недостатке информации: члены команды просто не знают, как можно поддержать товарищей, потому что не в курсе происходящего. Если они понятия не имеют о том, что делают люди рядом с ними, как они могут знать, что для них ценно? Если один из членов команды не знает, чем конкретно занимается другой, как он может ощущать какую-то поддержку или, наоборот, оказывать ее? Невозможно прикрывать чью-то спину, если не знаешь, где эта спина.

Чем чаще вы будете проводить процедуры совместного осмысления в своей команде, тем больше информации вы высвободите, тем большего понимания достигнете и тем больше доверия сформируете в своих людях. Доверие никогда не произрастает из тайны. А частота гарантирует надежность.

* * *

Уроки, которые преподали нам Даудинг и Маккристал, касаются не только систем, информации и процессов; это уроки о роли лидера в быстро меняющемся мире. И знание, которое они оба передали нам, несмотря на разделяющие их 60 лет, состоит в том, что лидер становится гораздо сильнее, если он предоставляет своим людям максимум информации и максимум возможностей для принятия решений, а не строит идеальные планы.