Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента

Опять-таки: не забывайте собирать рекомендации через VIP-клиентов. Если Ивану Ивановичу пока не нужно, «у него запасы», «он повременит», не стесняйтесь спросить: «А не знаете, кому из вашего окружения наш продукт или услуга будут полезны? Могли бы дать рекомендацию?»

Не теряйте времени. Вывели новый продукт или услугу на рынок – рекламируйте, доносите информацию о ней по эффективным каналам. Напишите письма клиентам. Ключевым, и не только.

Еще один важнейший совет ГЕНдиректору. Если вдруг узнали, что VIP-клиент смотрит в сторону конкурента – бросайте все и просите о встрече. Лично. Занимайтесь только им. В кризис нет дела важнее: клиенты дают доходность, приносят прибыль. Все остальное в годы кризиса – это расходы.

Мы обогнали кризис в 2008-м, не потеряв ни одного из 100 VIP-клиентов! Как это нам удалось? Мы поздравляли их с днем рождения, приглашали на мероприятия. Дарили подарки, делали скидки. Информировали о новых товарах и услугах. Всегда в нужную минуту оказывались рядом.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Определите ключевых клиентов компании. Разделите их между топ-менеджментом и сотрудниками. Станьте для них надежным товарищем и верным помощником.

Антикризисный удар № 14. Составить расстрельные списки клиентов и взвести курок

Подумав – решайся, а решившись – не думай.

Японская поговорка

После ключевых клиентов (они же VIP’ы) пора приниматься за клиентов убыточных. Американский предприниматель Майк Микаловиц в книге «Метод тыквы. Как стать лидером в своей нише без бюджета»[16] предлагает называть их «расстрельным списком». Мне кажется, это чересчур. Но с сутью явления я согласен.

В голове большинства ГЕНдиректоров обитает естественное, на первый взгляд, убеждение: чем больше клиентов, тем лучше компании. Это верно, но лишь отчасти. Важно не только количество, но и качество. В 2008 году мы проанализировали клиентскую базу и увидели: есть огромная группа (больше сотни) клиентов, приносящих нам убытки.

Эти люди заключили договоры на сервис 5–9 лет назад и ежегодно их пролонгируют по старым ценам. К клиентам при этом никаких претензий у руководства компании быть не может. Пролонгацией занимается менеджер, не знающий себестоимости сервиса. Он открывает договор: все хорошо, можно продлевать. С цифрами же при этом не разбирается. У клиента претензий нет? Отлично: ставим печать, подписываем. Свою работу менеджер выполнил.

Рынок рос, а мы таким образом не глядя продлевали тысячи договоров. Но пришел кризис. И мы подсчитали себестоимость услуг. Сели за ревизию клиентской базы – и ужаснулись, осознав, сколько теряем. Поэтому настоятельно рекомендую: в кризис глубоко вникайте в операционную деятельность бизнеса – сэкономите много денег.

Мы приняли решение: решать проблему. Да, жуть как не хочется терять клиентов. Но надо действовать. Пригласили всех «убыточных». Честно рассказали о ситуации. Предложили перезаключить договоры: по новым, приемлемым для нас ценам. Если нет – пожалуйста, вот список московских предприятий, где вы можете обслуживаться дальше.

Примерно две трети согласились на новые условия – и мы были им очень признательны. Остальные отказались и ушли к конкурентам из нашего списка. Мы же таким образом убили двух зайцев: избавились от балласта в клиентской базе и помогли конкурентам разориться. Ведь направленные нами по конкретным адресам клиенты теперь там будут требовать тех же самых скидок, которые получали от нас. И не факт, что у конкурентов хватит ума им отказать.

Аналитики Harvard Business Review в 2013 году задались целью выяснить, какие же клиенты приносят компаниям проблемы вместо прибыли. Опросили десятки менеджеров из 36 фирм США и Европы. Проанализировали клиентские базы пяти компаний из списка Fortune 1000 (тысяча крупнейших компаний США, ранжированных по уровню дохода). В результате выкристаллизовались четыре типа клиентов.

Претендующие на особое обслуживание. Они отнимают много времени у клиентских служб: купят на тысячу, а внимания потребуют на две. Полчаса будут выбирать товар, потом еще по телефону техподдержки вынесут мозг оператору. Все это приводит к дополнительным издержкам.

Снижающие доходность. Сначала приносят прибыль, а потом быстро ее уносят. В торговых компаниях – из-за возврата товара. При продаже услуг – из-за преждевременного отказа от контракта или займа.

Выжимающие максимум из промоакций. Покупают в основном товары и услуги, на которые дается большая скидка. Почти не интересуются предложениями по обычной цене.