Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Ориентируйтесь на собственные биоритмы, чтобы понимать, в какое время суток вам более комфортно заниматься поиском и обработкой информации.

От непосредственного руководителя и выше

Важный вопрос — получение информации от руководителей. По долгу службы вы должны знать, когда в вашей компании проходят совещания, планерки и летучки. Скорее всего, ваш руководитель ознакомил вас с принципом их проведения. Именно там следует получать и записывать максимально полную информацию обо всех действиях в масштабе компании.

Если вы видите, что структура совещаний в верхах размыта и в большой степени забюрократизирована, предложите своему руководителю проводить планерки на тех принципах, на которых они проходят в вашем подразделении. Докажите ему на примере, что такой подход будет положительно влиять на работу компании в целом. Обязательно упомяните о том, что вам было бы интересно и очень полезно получать оперативную информацию сверху о перспективах развития компании (например, о нововведениях, проблемах и новых задачах).

От смежников

Ваша работа в компании не автономна, вы в любом случае ориентируетесь на работу смежных подразделений и их руководителей. Есть несколько путей получения информации от них, прежде всего — на общих планерках и других совещаниях. Внимательно вычленяйте ее из общего потока, записывайте и анализируйте применительно к своему подразделению. Кроме того, можно делать какие-то (например, текущие) запросы в смежные подразделения и таким образом получать обратную связь. Только обладая всем необходимым объемом информации, вы сможете лучше представлять себе место вашей компании на рынке, понимать, как развивается рынок в целом и ваш сегмент в частности. И наконец, осознаете роль вашего подразделения в общей деятельности компании и задачи каждого сотрудника.

Применение информации

Итак, у вас есть:

1) информация «с полей» от ваших сотрудников;

2) самостоятельно найденная информация;

3) информация от руководства;

4) информация от смежных подразделений.

Все полученные данные должны быть представлены в формате, позволяющем вам не только проанализировать их, но и на основе этого анализа принять решение о дальнейших действиях. На эту работу необходимо выделить время. И запомните: если вы аккумулируете информацию только в своей голове, но ничего при этом не предпринимаете, то это не информация, а мусор.

Любая информация должна быть применима к вашей текущей деятельности, нацеленной на развитие вашего подразделения, вашей компании и вас лично.

Глава 15. Поиск и подбор сотрудников

Даже если штат вашего подразделения укомплектован на 100%, всегда нужно иметь некий кадровый резерв на непредвиденные случаи. В любой момент кто-то из сотрудников может уволиться, уйти на повышение или перейти в смежное подразделение.

Важно помнить, что нынешний персонал с вами не навсегда, он в любом случае временный. Как долго продлится ваша совместная работа, никто не знает. Но, судя по опыту и по определенным движениям и перемещениям кадров, могу сказать, что на смену персонала можно смело закладывать 20% в год. Таким образом, если у вас в отделе, допустим, десять человек, то двоих в течение года вы, скорее всего, поменяете — может, больше, может, меньше, но среднюю цифру вы всегда должны держать в голове.

Портрет идеального сотрудника

В первую очередь следует составить портрет вашего идеального сотрудника (кстати, соответствия ему вы будете добиваться от своих людей, развивая их). Разумеется, идеал вы никогда и нигде не найдете: идеальных людей в принципе не существует. Но в любом случае такой портрет нужно «нарисовать».

Необязательно представлять, какого цвета глаза должны быть у будущего сотрудника, не стоит также размышлять о длине его ног (если у вас не модельное агентство, конечно). Самое главное — определить компетенции, которыми он должен обладать для выполнения ваших задач. Это первое, с чего начинается работа с кадрами.

Во-вторых, кадровый резерв нужен для того, чтобы подчиненные понимали: место в вашем подразделении для них не вечно. Конкуренция — это нормально: у людей появляется стимул для того, чтобы выполнять свои задачи на отлично и даже еще лучше.

Как говорят китайцы, «достигнув вершины горы, не останавливайтесь, двигайтесь дальше». То же самое и в работе: сотрудник, достигший оптимальных результатов, зачастую начинает почивать на лаврах, а это негативно сказывается на работе всего подразделения: он расхолаживает коллег, хотя все еще считается хорошим специалистом. Кроме того, нередко в коллективе появляются дебоширы и саботажники, от которых тоже необходимо избавляться, причем как можно быстрее.

Даже если штат заполнен и все сотрудники вас устраивают, но вы нашли классного специалиста, это не значит, что кого-то надо уволить. Вы всегда можете обратиться к своему руководителю с предложением увеличить количество штатных единиц. Обосновать такую просьбу можно тем, что благодаря этому человеку вы сможете добиться еще больших результатов.