Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Такой подход – прямое следствие корпоративной культуры, в которой «важен только результат». Там, где результат или его отсутствие становится единственным мерилом правильности решения, где счастливую случайность принимают за свидетельство таланта и способности к верным суждениям, на вершине пирамиды оказываются далеко не лучшие – а просто самые везучие. А кроме того, этот подход приводит к тому, что во многих компаниях топ-менеджеры тратят массу сил и времени, чтобы произвести впечатление на акционеров, которые отвечают за продление контракта на следующий срок. Их цель: найти или создать обстоятельства, где их результаты, вероятно, будут впечатляющими. Важно быть профессионалом, но куда важнее оказаться в нужном месте в нужное время.

Решением этой проблемы снова становится здоровая архитектура принятия решений. В тех компаниях, где качество решения оценивается по его характеристикам, а не результату, с большей вероятностью выберут хороших руководителей. Если, как мы обсуждали в тринадцатой главе, хорошее решение – это решение, принятое с учетом всех нюансов и соблюдением правил, – и оно вовсе не обязательно приводит к оптимальному результату, тогда вознаграждать надо за рассудительность и ум, а не везение.

Вывод ясен: хорошие профессионалы, конечно, с большей вероятностью будут принимать качественные решения. Однако здоровая архитектура принятия решений позволит привлечь, мотивировать и продвинуть на руководящие позиции действительно лучших и талантливых.

Новая модель лидерства

Если вы решились пройти путь по построению архитектуры принятия решений для своей команды или компании, есть смысл задуматься об изменении еще кое-чего: вас самих. А точнее вашего представления о себе и вашего образа как человека, принимающего решения.

Руководитель должен не только принимать решения, но и вдохновлять своими действиями подчиненных на воплощение этих решений в жизнь. Он должен быть лидером. Однако лидерство во многом опирается на восприятие окружающих – не бывает лидеров без последователей. А значит, если вы хотите быть лидером, другие должны верить в это.

Поскольку принятие решений совершенно справедливо рассматривается как неотъемлемая часть лидерства, то как именно человек принимает решения, сказывается на его восприятии как лидера. Поэтому, занимая руководящую должность, имеет смысл соответствовать ожиданиям других насчет того, как должен выглядеть «настоящий лидер». Как говорится: «хочешь быть лидером, веди себя как лидер».

Но как именно? В основном на этот вопрос отвечают набором стереотипов. Как пишет Гари Клайн: «Массовое представление о надежном человеке сводится к образу, который Джон Уэйн создал в вестернах, когда быстро оценивал ситуацию и произносил: “Так, вот что мы сейчас сделаем” – и все беспрекословно за ним следовали». «Ковбойская» модель лидерства привела к тому, что руководителей выбирают преимущественно за богатый опыт и способность точно оценивать ситуацию – два аспекта, на которые они должны полагаться – по крайней мере, частично, – принимая решения. Такие лидеры должны излучать уверенность; никто не ожидает от них нерешительности и тщательного взвешивания всех «за» и «против» для каждого варианта развития событий. А когда решение принято, типичный лидер должен вести себя так, будто на сто процентов уверен в успехе: непоколебимый оптимизм заразителен и мотивирует остальных работать с полной отдачей.

Как мы подробно обсудили, такие стереотипы приводят к серьезным проблемам. Лидер, который будет соответствовать такому образу, с большой вероятностью угодит в худшие из ловушек. Корпоративный «Джон Уэйн» с гордостью полагается на свой опыт и интуицию, никогда не проявляет сомнений и не терпит критики, подавляет любое несогласие и поощряет групповое мышление, даже не подозревая об этом. А еще он прямо-таки излучает сверхуверенность в каждом своем движении.

Возможно, вы заметили, что многие техники, предлагаемые в книге, противоречат этому традиционному стереотипу лидерства. Вспомните, например, идею поощрения глубоких и противоречивых мнений или готовность передумать. Не похоже на бесстрашного ковбоя! В этом вся суть: если лидер, который соответствует стереотипическому представлению, и правда плохо принимает решения, то хорошие техники должны противоречить стереотипу.

До некоторой степени остроту этой проблемы можно сгладить, разведя фазы принятия решения и воплощения его в жизнь. «Спор плюс дедлайн, – говорит Эрик Шмидт, – в тот момент, когда решение принято, споры должны прекратиться». «Не соглашайтесь и выполняйте», – гласят «Принципы лидерства Amazon»: то есть спорьте во время принятия решений, но «с момента его принятия… работайте с полной отдачей над его воплощением».