Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Кризис остался позади, и генеральный директор позволял членам руководства подобное поведение, поскольку не видел смысла портить им настроение. Новые проекты разрабатывались медленнее и по своей эффективности были не сравнимы с тем первым проектом, который дал мощный толчок развитию компании. По мере того как руководство возвращалось к старым методам работы, те сотрудники, что процветали в процессно-ориентированной среде, разочаровывались и покидали компанию. Некоторые из них ушли работать в Axon Forming, где сразу была запущена обширная программа обучения всех сотрудников успешной работе в процессно-ориентированной организации.

Сегодня компания Hattaway все еще пытается вернуть себе ведущее положение в отрасли, но разрыв между ней и компанией номер один не сокращается, а увеличивается. Дон решил согласиться на бонус, который ему полагался в награду за выведение компании из кризиса, и собирается уйти на пенсию раньше времени. Натали могла бы занять его место, но, видя, как складываются обстоятельства, она отказалась. Теперь Дон помогает ей искать новую работу. Без бизнес-процессов Hattaway стала еще одной компанией, борющейся за выживание.

Опыт Hattaway – типичный пример неудачного завершения бизнес-преобразований по причине того, что руководство считает процессы средством выхода из кризиса и не создает инфраструктуры и других необходимых элементов (лидерство, культура, управленческая структура и организация труда специалистов) для поддержания их работы. Некоторые сотрудники с радостью принимают процессный подход, а другие нехотя выполняют новые требования, поскольку считают, что начальство видит в них необходимую антикризисную меру. Как только кризис миновал, желание продолжать работу пропадает. Те люди, которые следовали процессному подходу не по желанию, а по принуждению, начинают мешать преобразованиям и спорить с руководителями процессов. Без мотивирующего влияния кризиса высшее руководство уже не особо стремится двигаться вперед и внедрять новые процессы, а разногласия продолжают нарастать.

В случае с Hattaway все могло бы сложиться иначе. Как лидеру преобразований Марку следовало привлечь на свою сторону других лидеров, подготовить больше квалифицированных специалистов, причем не только в пределах команды по проектированию. Он должен был обсудить с отделом кадров вопрос о введении официальной должности для руководителей процессов, создать структуру управления процессами и разработать стратегию. Тогда компания Hattaway смогла бы обеспечить поддержку своим бизнес-процессам. На процессно-ориентированном предприятии должны быть готовы условия и для запуска процессов, и для их продолжительной работы. Уделяя слишком много внимания чему-то одному и забывая про другое, вы совершаете ошибку, которая может вам очень дорого обойтись. Запомните: лидеры нужны для запуска процессов, а инфраструктура – для поддержания их нормальной работы.

Глава 12. Acme Specialties: отлично составленный план

 Всегда надо пользоваться возможностью поучиться на чужих ошибках – это лучше, чем учиться на своих. Поэтому давайте посмотрим, как одна компания, имевшая отличный план действий, совершила массу ошибок в организации перехода к бизнес-процессам. Мы дадим ей вымышленное название – Acme Specialties Corp., чтобы эта история никого не заставила краснеть.

Acme Specialties стоит особняком среди компаний, когда-либо внедрявших процессный подход. Дело в том, что решение о переходе к бизнес-процессам принял генеральный директор и он же, по сути, стал катализатором и лидером преобразований одновременно. Гендиректор отличался мягкостью и сговорчивостью, свои решения он обычно согласовывал с другими членами руководства. Но в данном случае он просто сообщил своим подчиненным, что отныне совершенствование процессов включается в список целей их сбалансированной системы показателей, а затем назначил лидера, которому поручил возглавить проект по внедрению процессов, включающий обучение персонала, разработку новых методов и координацию действий. Этим лидером стал Эммит Кэмпбелл. На тот момент у него было мало работы, поскольку в результате реорганизации его освободили от многих обязанностей.

Однако, кроме свободного времени, у Эммита были и другие достоинства. Его хорошо знали в компании, он мог быстро обучаться, кроме того, он получил техническое образование и имел большой опыт в организации продаж. Он отлично умел подавать материал, разбирая сложные темы по полочкам и делая их понятными каждому. Да и деловые качества Эммита были выше всяких похвал.