Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

У Acme Specialties было все необходимое для того, чтобы совершить настоящий прорыв и повысить свою эффективность в несколько раз. Кое-что руководство сделало очень хорошо, но многие возможности так и остались неиспользованными. Давайте изучим каждый элемент, необходимый для успешного проведения бизнес-преобразований, и посмотрим, как обстояло с ним дело в компании Acme Specialties. 

Руководство и культура

 Компании Acme Specialties повезло в том, что сам генеральный директор захотел попробовать что-то новое. Но хотя он и назначил лидера для проведения преобразований, этот лидер не слишком подходил для предложенной ему роли. Как бы ни был хорош сотрудник, если персонал его недолюбливает, ему ни в коем случае нельзя доверять важный проект, коренным образом меняющий культуру или методы работы на предприятии. Эммит достиг больших успехов в карьере, но «следы разрушений», которые он оставлял за собой, привели к тому, что он никогда не получил бы поддержки со стороны руководства всех подразделений компании. Генеральный директор, в общем-то, знал, как люди относятся к Эммиту. Он видел результаты опроса, однозначно свидетельствовавшие не в пользу этого человека, но все равно выбрал его на роль лидера, поскольку симпатизировал ему.

Запустить бизнес-преобразования в обязательном порядке было удачным решением, но генеральный директор не часто отдавал приказы. Руководители подразделений обладали большой властью и самостоятельностью, и их никогда прежде не заставляли следовать общей цели компании. Случалось и так, что главы подразделений прилюдно критиковали действия высшего руководства, хотя и пытались придать своим словам шутливую форму. К сожалению, в прошлом гендиректор всего несколько раз отдавал личные распоряжения, которые к тому же не выполнялись или выполнялись не полностью. Подчиненные знали, что им будет нетрудно оправдать свое бездействие, и не слишком напрягались. Некоторые просто решили, что новое увлечение гендиректора пройдет само собой и не стоит обращать на него внимание.

Билл, стараясь поскорее влиться в коллектив, наобещал людям золотые горы, но многое оказалось ему не по силам. Его наняли, чтобы он изменил культуру компании, но руководство не обеспечило ему поддержки, необходимой для этой работы. Руководство словно говорило: твоя задача – изменить здесь культуру, но позаботься о том, чтобы новые правила укладывались в существующие порядки.  Несколько лет Билл отчаянно пытался что-то сделать, но в конце концов у него просто не осталось сил бороться. Он понимал, что руководство ожидало изменений где угодно, но только не в своих рядах. 

Назначение руководителей процессов

 Топ-менеджмент Acme Specialties назначил руководителей для процессов всех уровней в каждом филиале компании, но либо выбрал не тех людей, либо не дал им полномочий, необходимых для выполнения поставленных задач. Например, в отделе кадров роль руководителя процесса всего за один год три раза переходила от одного человека к другому.

Первый руководитель процесса делегировал свои полномочия другому человеку и через несколько месяцев уволил его. Третьего по счету руководителя процесса тоже уволили через четыре месяца пребывания в этой должности. Было ясно, что глава кадрового отдела относилась к этим назначениям несерьезно. Лидер бизнес-процессов обращался с жалобами и к ней, и к генеральному директору, но оба проигнорировали его обращения. Было очевидно, что начальство не понимает, в чем именно заключается роль руководителей бизнес-процессов, и поэтому не может найти для нее подходящих людей. Менеджеры, узнав, что обязанности руководителей процессов выходят за пределы функциональных участков, возмущались: «Мы же раньше так никогда не работали», – а затем изменяли роль так, чтобы она отвечала требованиям имеющейся организационной структуры.

Сроки выполнения этапов преобразований тоже имели большое значение. Руководители процессов и команда по проектированию были набраны еще до того, как обучение сотрудников подошло к концу и появились первые специалисты по бизнес-процессам. Эммит почти не помогал Биллу, и тому приходилось справляться со многими трудностями самостоятельно. На поиск руководителей процессов и набор команд по проектированию ушло около пяти месяцев. К сожалению, энтузиазм в отношении бизнес-преобразований к этому времени угас, и никто не верил в то, что роль руководителей процессов действительно важна.