Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Наконец, Роджер решил, что для успешного проведения перестройки процесса «заказ – оплата» все готово. Четыре первых месяца следующего года команда по проектированию работала над проектом. Ее сотрудники пришли из разных отделов компании, причем одним из критериев отбора была способность работать в команде. Все они с энтузиазмом взялись за дело. Роджер поразился тому, как много новых идей они предлагали, и старался включить их все в проект. Это могло стать поворотным моментом в его жизни и в жизни компании. Роджер был в восторге от своей работы. Команда произвела на свет проект, который на бумаге выглядел просто отлично.

Однако когда Роджер представил проект нового бизнес-процесса на собрании исполнительного комитета, он встретил неожиданное сопротивление со стороны некоторых представителей руководства. Вице-президент по информационным технологиям сказал, что его люди вместо того, чтобы делать более важную работу, вынуждены писать программу для измерения показателей, которые никогда раньше не измеряли и которые на самом деле никому не нужны.

«Мы ведь уже используем методику “шесть сигм” и добились кое-каких улучшений, у нас есть программное обеспечение и все необходимые для этого показатели, зачем же добавлять еще один уровень контроля качества?» – возмущался вице-президент по информационным технологиям.

Затем свое веское слово сказал финансовый директор, заметив, что Роджер уже превысил бюджет, выделенный на перестройку процесса, и пока не видно, чтобы предприятие получало какую-нибудь отдачу. Даже Кевин, который сам когда-то настоял на проведении преобразований, сообщил, что ему уже надоели жалобы менеджеров, у которых Роджер выпросил для подготовки проекта лучших специалистов. Менеджеры больше не хотели ждать, они настаивали на возвращении своих людей с этой так называемой «временной» работы, которая длилась уже больше года.

Начальник отдела кадров тоже поддержал недовольных менеджеров и добавил, что затраты на обучение и оплату труда временного персонала превысили все нормы, поскольку деньги постоянно, как в черную дыру, утекают на нужды команды по проектированию.

«Роджер, я знаю, что вы уже больше года работаете не покладая рук, но нам нужны результаты и причем быстро, иначе придется отказаться от этого проекта, – сказал генеральный директор. – Клиенты знают, что мы совершенствуем работу на предприятии, и спрашивают, когда же произойдут обещанные перемены. Мы подождем еще один квартал, но, если результаты так и не появятся, я думаю, нам придется рассмотреть другие варианты, например реорганизацию. Учитывая приличный перерасход средств, только так мы сможем объяснить наши убытки, когда будем отчитываться по финансовым результатам компании».

Роджер понимал, что ему никак не закончить работу за три месяца. Разве он недостаточно ясно объяснил им, насколько объемен процесс «заказ – оплата»? Ему требуется как минимум полгода, а то и год, чтобы провести моделирование и опытные испытания, исправить неизбежные ошибки и обеспечить ровное течение процесса. Тем не менее Роджер решил оставить свои мысли при себе. Он боялся, что члены команды слишком расстроятся, когда узнают о сомнениях и недовольстве, высказанных на заседании исполнительного комитета.

Но, конечно, такие новости недолго остаются тайной. У Роджера была секретарша, она пришла в команду из отдела, который был задействован в перестраиваемом процессе, и каждый день ходила обедать со своими прежними коллегами. Секретарша заговорила о том, стоило ли Роджеру ввязываться в этот проект, и одна из приятельниц ответила ей: «Я тебе скажу вот что – начальство Роджером недовольно, никто не хочет больше ждать, когда же появятся результаты».

До команды по проектированию быстро дошли слухи о том, что проект обречен. Некоторые сотрудники, боясь испортить себе карьеру, начали просить освободить их от работы в команде. Роджер попытался было удержать этих ребят, но он и сам понимал, что тем самым подвергает опасности их будущее. Роджер не желал им зла и поэтому позволил уйти. После этого слухов только прибавилось. Роджер пытался найти замену тем, кто покинул команду, но обнаружил, что его проект вдруг стал никому не интересен. Новый процесс называли не иначе как обреченным на провал. Оставшиеся члены команды формально выполняли свои обязанности и тестировали ход процесса, но, потеряв веру в успех, они только и делали, что спорили, вместо того чтобы совместными усилиями находить решения.

Прошло три месяца, и на собрании исполнительного комитета Роджер сообщил, что его работа по запуску нового процесса почти не сдвинулась с места. «Как вы знаете, некоторые сотрудники покинули команду, и мне нужно было кем-то их заменить, – объяснил он. – Перестройка процесса невозможна без участия представителей всех задействованных в нем отделов. Как только я найду новых членов команды, я думаю, мы внедрим процесс за шесть месяцев».