Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

«Роджер, у нас нет шести месяцев, и мы больше не можем отрывать сотрудников от работы ради этого проекта, – сказал генеральный директор. – Я постоянно говорю клиентам, что мы вот-вот закончим преобразования и нам осталось лишь нанести последние штрихи. Ты должен сильно постараться, чтобы новый процесс начал действовать к концу года, и тогда мы примем окончательное решение – продолжать ли внедрять его или прекратить работу».

Роджер окончательно пал духом и смирился с неизбежным. Он сделал все возможное, чтобы его сотрудники получили хорошие характеристики, которые позволили бы им вернуться на прежнее место, а в свое резюме добавил новый пункт, где в самом лучшем свете описал двухлетний опыт управления бизнес-процессами, после чего начал искать новую работу.

Разработанный командой Роджера проект процесса «заказ – оплата» отлично выглядел на бумаге, и оставалось лишь подобрать хороших исполнителей, которые обеспечили бы ему правильный ход. Но Роджер совершил несколько весьма распространенных ошибок: он решил выполнить полную перестройку процесса сразу, т. е. взялся за проект, который был слишком объемен для него. Роджер сосредоточил свою работу на подготовке инфраструктуры для будущего процесса, тогда как ему следовало скорее продемонстрировать первые успехи, внеся изменения в основные процессы, применив новые показатели эффективности и получив соответствующие результаты. Кроме того, Роджеру не удалось заручиться поддержкой ключевых членов руководства, включая финансового директора и вице-президента по информационным технологиям. Роджер решил, что сам справится со всеми трудностями, и, кроме того, он реализовывал элементы преобразований один за другим, а нужно было делать это одновременно. Результатов слишком долго не было, поэтому руководство перестало верить в успех, ресурсов выделялось все меньше, а интерес к проекту падал. В итоге новый процесс так и не был внедрен, хотя все могло бы сложиться иначе.

Глава 11. Hattaway Inc.: временная мера

 Hattaway Inc. – крупная компания, владеющая значительной долей рынка металлообработки. Стремительный рост компании в течение последних 10 лет объяснялся серией удачных слияний и приобретений, в результате которых Hattaway Inc. подмяла под себя множество менее крупных фирм своей отрасли. В 2008 г., когда мировую экономику потряс финансовый кризис, Hattaway Inc. стала еще активнее поглощать другие компании и купила за бесценок шесть маленьких фирм, стоявших на грани банкротства. Каждое из приобретений принесло в актив Hattaway Inc. что-то ценное: клиентскую базу, патентованные методы, опытных работников. Все это усиливало позиции компании на рынке. Генеральный директор Hattaway Inc. Дон Баркли был уверен в том, что компания и дальше будет занимать доминирующее положение в отрасли.

Однажды воскресным утром, когда Дон за чашечкой кофе читал утреннюю газету, раздался телефонный звонок. Дон не любил, чтобы его беспокоили по воскресеньям, и позволил звонившему оставить сообщение. Когда через час или около того Дон взглянул на экран телефона, то увидел, что звонила финансовый директор компании Натали Джексон. Выслушав сообщение, Дон понял, что звучит оно тревожно: «Дон, мне нужно срочно с тобой поговорить».

Дон подумал, что у Натали что-то случилось. Быть может, она потеряла любимого человека или в ее семье стряслась беда. Натали никогда не звонила ему домой и никогда не жаловалась – она просто делала свое дело. Вот почему Дон, не раздумывая, поставил ее во главу своего плана по достижению успеха. И нетрудно представить себе его удивление, когда Натали сообщила ему о том, что Axon Forming – главный конкурент Hattaway и вторая по величине компания на рынке металлообработки – собирается приобрести Marinko Metals – третью по величине компанию отрасли. Сначала Дон подумал, что это какая-то шутка, но Натали говорила абсолютно серьезно. Она всегда была в деле, ни на секунду не забывала о работе и не могла допустить ошибки. Дон почувствовал, что земля проваливается у него под ногами. В голове тут же пронеслась мысль о предстоящем собрании совета директоров. Надо же, как все повернулось!

«Что нам делать, Натали?» – спросил он упавшим голосом.

«Мы ничего не можем сделать, Дон, у нас связаны руки. Мы потратили слишком много на приобретение мелких фирм. У нас вряд ли найдется такая сумма, какую предложила Axon».

Получалось, что, несмотря на множество успешных приобретений, Hattaway теперь уступала первенство в отрасли, где так долго доминировала. Компания, основанная Карлом Хаттауэем, никогда еще не опускалась до второй позиции. Дон не хотел, чтобы его запомнили как директора, опозорившего семейный бизнес. Старший сын Карла Хаттауэя присутствовал в совете директоров, и Дону необходимо было найти выход из положения до начала собрания.