Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Кевину нужно было многое сделать, и в первую очередь он решил изучить механизмы продаж, производства, ценообразования и составления счетов, а также проследить, как связаны между собой отделы, отвечающие за эту работу. Потратив несколько дней на последовательное прохождение шагов процесса «заказ – оплата», Кевин понял, что для устранения проблем с просроченными заказами и ошибками в счетах необходимо полностью пересмотреть этот процесс. Почитав о том, как бизнес-преобразования могут привнести порядок в производственный процесс компании и связать его с интересами клиентов, Кевин подготовил речь для исполнительного комитета. В заключение своей речи он предложил поручить Роджеру – молодому многообещающему менеджеру – провести полную перестройку бизнес-процесса «заказ – оплата».

«Вы подняли очень важный вопрос, – сказал генеральный директор компании Four Aces, – но он кажется мне довольно сложным. Если Роджер справится с этой непростой задачей, мы действительно узнаем, насколько он хорош».

Роджер с энтузиазмом принял новое назначение. Он знал, что у высшего руководства сложилось о нем хорошее мнение, и давно хотел проявить себя, но до сих пор такой возможности не представлялось. К тому же Роджер глубоко уважал Кевина, он чувствовал его беспокойство и искренне хотел помочь. Работа обещала быть интересной и трудной. Кроме того, Роджер наконец-то мог проявить свои аналитические способности.

Сначала он обсудил дела с менеджерами высшего звена, чтобы выяснить особенности работы их отделов и попытаться набросать несколько смелых целей, а также определить показатели эффективности, по которым можно будет судить об их достижении. Все начальники пообещали Роджеру поддержку со своей стороны и предоставили массу информации. Финансовый директор был известен в компании тем, что никогда не соглашался на новые проекты по улучшению эффективности, если только они не имели целью сокращение издержек. Роджер понимал, что сначала должен склонить на свою сторону именно его. Финансовый директор сразу же сказал, что в бюджете не предусмотрена возможность использования дополнительных ресурсов и он думает, что корень проблем нужно искать в отделе продаж.

«Никто не следит за работой этих ребят, они заключают кучу сделок и не обращают внимания на долю прибыли в цене, им важен только объем выручки», – сказал он Роджеру.

Начальник производства тоже считал, что во всем виноват отдел продаж, но причину видел в другом: «Они понятия не имеют, что такое максимальная нагрузка, и принимают столько заказов, сколько могут. Компания, конечно, в плюсе, но при расчете моей зарплаты учитываются как показатели использования рабочей силы и величины затрат, так и сроки службы оборудования и себестоимость в расчете на единицу продукции. Отдел продаж никогда не сообщает нам заранее о том, что идет большой заказ. Нас просто ставят перед фактом, и группе материального снабжения приходится выкупать и ждать материалы, а в результате заказ не выполняется в срок».

Начальник отдела продаж резко отозвался о сотрудниках производственного отдела: «Хорошие ребята, но бестолковые. Они все время бегают по цехам в поисках комплектующих, а их новый начальник просто убивает нас своими идеями».

Наконец, директор по информационным технологиям высказал свои претензии к сотрудникам финансового отдела: «Они постоянно жалуются, что система выдает ошибки и неправильно генерирует счета. Я им объяснял, что с системой все нормально, проблема в другом: мусор на входе – мусор на выходе. Я ничем не могу помочь, если они не способны правильно внести цены и количество. Вам нужно уделить внимание именно финансовому отделу – наведите там порядок! И еще хочу вас сразу предупредить, что мои люди сейчас очень заняты в проекте по разработке информационной системы следующего поколения, поэтому их время нужно использовать очень экономно. Я не разрешу вам надолго отвлекать их от главной работы».

Все эти сведения были очень важны, однако они привели Роджера в некоторое замешательство. «Все становится сложнее, – думал Роджер. – Чтобы мой план сработал, нужно сначала подготовить условия для серьезных изменений. Также я должен учесть интересы всех членов руководства, задействованных в процессе, иначе они не станут меня поддерживать».

Весь остаток года Роджер работал исключительно над созданием серьезного основания для внедрения процессного подхода. Он нашел нужных людей в команду по проектированию, уговорил начальство отпустить этих сотрудников на полный рабочий день и организовал обучение, наняв квалифицированных преподавателей. Роджер обсудил с кадровиками новую схему расчета оплаты труда для участников процесса, чьи обязанности изменятся коренным образом. А затем он добился, чтобы сотрудники ИТ-отдела создали систему расчета и анализа новых показателей эффективности, с помощью которых планировалось оценивать успехи внедрения процесса.