Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

– Сивка-бурка, вещая каурка, встань передо мной, как лист перед травой!

– Иван, не могли бы Вы поконкретнее выражаться, как вставать? А то у нас, у лошадей, ассоциативный ряд-то послабее.

Анекдот

В нем дают четкие определения терминов и понятий, которые использует ваша команда.

Глоссарий – очень полезный инструмент. Он относится не только к процессам.

Вы заносите в него термины, принятые в вашей компании, сокращения, названия должностей и ролей, бумажных и электронных документов и т. д.

Глоссарий сильно добавляет команде взаимопонимания. Иначе можно спорить месяцами и не замечать, что основная причина непонимания – в том, что люди по-разному толкуют какое-то важное понятие.

Учитесь оттачивать свои мысли: формулировать коротко, ясно, без воды и двусмысленностей. Четкость мыслей порождает четкость действий. А они приводят к хорошим результатам.

Поначалу это трудно. Но потом входит в привычку и доставляет большое удовольствие.

Александр Яковлев. Глоссарий сильно упрощает жизнь!

При работе над ним мы обнаружили, что под понятием «План продаж» в компании понимают более десятка различных сущностей. Более того, даже один и тот же менеджер продаж, говоря «План продаж», мог иметь в виду план по отгрузкам в рублях, а мог – план по получению денег. Хотя оба этих плана ничего не значили для логистики, которые под «Планом продаж» понимали понедельный план отгрузок со склада в штуках с указанием модели, цвета и размера…

Практическое задание 28

Создайте глоссарий своей компании. Опишите там первые определения, сокращения и пр.

Регулярно обращайтесь к нему, дополняйте и обновляйте.

9.5. Концепция «клиент – поставщик». Методика SIPOC

Как я уже говорил, основные проблемы в компаниях возникают на стыках подразделений и должностей. Здесь хорошо помогает концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода.

По нашему опыту, взаимодействия удобно прорабатывать в схеме SIPOC. При своей простоте она[168] позволяет копнуть очень глубоко.

Не нужно описывать в SIPOC все процессы. Если делать качественно (а иначе зачем?), это весьма трудоемко. Моментов, в которых нужно разобраться и согласовать их между участниками команды – гораздо больше, чем при описании процесса на верхнем уровне.

SIPOC нужен именно для проработки взаимодействий, для понимания: кто, что, кому и когда передает (документы, материалы и пр.). Причем не только физически, но и через информационные системы. Если видите, что тут у вас есть непонятки, SIPOC вам в помощь.

Только не бросайтесь в него сразу, как в омут с головой. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, раскройте крупные «матрешки». Протестируйте, внедрите, получите результаты. Пусть компания привыкнет мыслить бизнес-процессами и жить по ним[169]. При активной работе команды на это уйдет от нескольких месяцев до года. Возможно, такого уровня детализации вам будет достаточно.

Если нет – можете нырять глубже. Но если углубитесь в SIPOC сразу – увязнете, примеров немало. Бывало, что люди по моей прошлой книге – толком не разобравшись, без живого обучения и стратегической сессии – начинали на коленках описывать процессы, причем сразу в SIPOC. Тратили кучу сил и застревали. Реанимировать такие проекты изменений весьма непросто – команда разочарована. Нам приходится совершать много «плясок с бубнами», чтобы помочь перезапустить кустарный проект по наведению порядка. Лучше сразу делать все по уму – окупится сэкономленными деньгами, временем и нервами.

Для простых процессов, где мало передач результатов между людьми, SIPOC вообще не нужен. Также не надо мучить им своих людей, если команда по уровню управленческой зрелости пока к нему не готова. Всему свое время.

* * *

Методика называется SIPOC[170] по первым буквам английских слов (см. далее).