YouTube. Как самый популярный видеохостинг завоевал мир?

В конце 2010 года, когда Камангар полностью захватил YouTube, компания устроила празднование. В том году ее выручка превысила миллиард долларов. Раздавали бонусы и, как обычно, организовали поездку в Лас-Вегас. Но за углом притаилась беда. Впервые начало сокращаться количество часов, которые люди проводили за просмотром YouTube. Теперь большинство посетителей сайта ловили вирусное видео во время перерывов на работе или в школе, а затем отключались. Бешеные фанаты типа воинов-ботаников по-прежнему поглощали все видео без разбора, но среднестатистический зритель уделял сайту всего пять минут в день. Похоже, что те часы, которые давно теряло телевидение, плавно перетекали к компании Netflix, которая начала транслировать в Интернете видео по запросу и представляла собой тревожную угрозу.

YouTube в очередной раз предпринял попытку сделать свой сайт более премиальным. Внутренне задачу сформулировали по-другому: «Как нам перестать быть собаками на скейтбордах?» Такие дрянные хиты блестяще послужили первоначальному восхождению YouTube; когда соучредитель Чед Хёрли встретился с королевой, он сыграл перед ней вирусного смеющегося малыша. Но для рекламного бизнеса вирусные хиты были не столь полезны. Маркетологи закупали большинство рекламных роликов на несколько месяцев вперед, весной заключая сделки по телепрограммам, запланированным на осень. YouTube никак не мог предложить таких гарантий. Кто же знает, когда и где появится очередной смеющийся малыш?

Поэтому YouTube хотел изменить свой сайт, сделав его более предсказуемым и знакомым для зрителей и рекламодателей, чтобы он больше походил на телевидение. Для этого Камангар позаимствовал концепцию у кабельщиков. У ютуберов не должно быть «учетных записей» — забудем этот старый термин эпохи Web 2.0. У них должны быть каналы. Это слово понравится даже самым узким группам интересов, что будет подарком для экономики YouTube. Кабельным сетям требовалась аудитория таких больших размеров, которые оправдали бы затраты на перенос телевизионного сигнала с транспондера на спутник и создание программ 24/7. На кабельном телевидении продюсеры давали зеленый свет различным шоу, диктуя, сколько денег они получат и как долго будут идти. YouTube в этом не нуждался; у него было бесконечное эфирное время, автострада без светофоров. Самые маленькие ниши могли жить на YouTube практически бесплатно. Чтобы объяснить эту модель, Камангар привел в пример собственные увлечения. Он любил заниматься кайтсёрфингом и иногда наслаждался этим роскошным видом спорта вместе со своим коллегой Ларри Пейджем. «На кабельном телевидении нет каналов ни по кайтсерфингу, ни по лыжам, ни по фортепиано, — сказал Камангар в одном интервью[73]. — Все эти темы, которые меня волнуют, внезапно обрели дом». Его заместитель Мехротра выразился более емко. «Онлайн-видео сделает с кабельным телевидением то же, что кабельное сделало с эфирным», — сказал он, выступая перед рекламодателями[74]. Кабельное телевидение расщепило три старые сети на сотни новых, создав четкие пользовательские сегменты, которые рекламодатели могли бы использовать для более эффективного продвижения: вот фанаты спорта на открытом воздухе, вот домашние покупатели, вот любители новостей, поддерживающие правые партии, и так далее. YouTube сделает все это еще раз, и к нему польются «умные» деньги.

YouTube взял на вооружение лазейку, которую нашла «Машинима». У кабельных сетей, таких как ESPN, были вариации: ESPN2, ESPN Deportes и так далее. Если у ютуберов есть отдельные каналы, то компания, спонсирующая много каналов, — это сеть. Следовательно, «многоканальные сети», или MCN. Так в одночасье родился новый народный промысел.

В Лос-Анджелесе Дэнни Заппин переключился на эту зарождающуюся модель. У него на орбите студии Maker уже была команда мечты, состоящая из звезд YouTube. Теперь, когда Maker была многоканальной сетью, он мог добавить больше звезд и подключить их к более крупному бизнесу. (Другие сотрудники Maker позже утверждали, что их студия была первой, кто разработал идею многоканальных сетей.)

Некоторые сотрудники YouTube не знали, что делать с этими новыми компаниями-спутниками. Огромную головную боль они вызвали позднее, а тогда — просто заполнили давящую пустоту. У Google не было прямого опыта взаимодействия с талантами, работающими на свою камеру, — исполнителями, которые могли быть непредсказуемыми, иррациональными, дерзкими. Даже стандартные ловушки славы были им незнакомы. Менеджер Дэн Вайнштейн, представлявший интересы Фредди Вонга, однажды позвонил сотрудникам YouTube от имени другого клиента, вирусного ютубера, который под псевдонимом Надоедливый апельсин вывешивал ролики с говорящими фруктами.

— Подождите, вы кто? — спросил директор YouTube.

— Вы знаете, что у Джорджа Клуни есть менеджер? — объяснил Вайнштейн. — У Надоедливого апельсина тоже. Это я. Чтобы добраться до него, нужно говорить со мной.