Время

Логика распространения «ТМ-бациллы»

Основные стадии «ТМ-обацилливания»

Опишем основные логические шаги «засева ТМ-бациллы» в любой целостной структуре, имеющей общие цели: фирме, подразделении, команде. Эти стадии являются достаточно условными, могут накладываться друг на друга и осуществляться параллельно. Они дают лишь некую общую схему, которая может существенно корректироваться в зависимости от конкретной ситуации.

Первая стадия – «начальный посев» ТМ-идеи. Основные задачи стадии – вызвать у людей свободную заинтересованность в теме личного времени. Первый и важнейший способ это сделать – личный пример руководителя, который начал что-то такое интересное записывать в какие-то бланки, часто поглядывая на часы, и т. п.

На схеме руководитель достаточно сильно «заражен бациллой» (плотная сеть точек – картина внутреннего процесса), и при этом заметны ясные результаты этого заражения (рамочка вокруг треугольника – картина внешних результатов, например, руководитель быстрее достигает целей, раньше уходит с работы и т. п.).

На этой стадии вы объясняете и, что не менее важно, предъявляете (своим примером) сотруднику его личный интерес экономить личное время. В частности, вы доносите до него мысль, что в его распоряжении до конца жизни осталось примерно 300 тысяч часов и что распоряжаться ими эффективно выгодно в первую очередь ему, а не вам. Показываете, как личный тайм-менеджмент поможет ему не засиживаться на работе допоздна, забывая семью и детей. И, что очень важно, одновременно четко определяете для себя, какую часть сэкономленного сотрудником времени вы намерены использовать, а за счет какой – дать ему реально полезные для него, а не для вас или для фирмы результаты.

Естественно, все это не имеет смысла, если задача сотрудника не выполнить четко зафиксированный объем работ, а отсидеть положенный рабочий день. В последнем случае он будет заинтересован исключительно в том, чтобы создать максимально приятную для себя имитацию бурной деятельности.

Таким образом, чтобы сотрудник был мотивирован на овладение техниками личной эффективности, можно предварительно обеспечить ему объем работ, несколько превышающий его способность справиться с ними к нужному сроку, не выходя за рамки восьмичасового рабочего дня.

Вторая стадия – «создание мотивов». В предыдущем абзаце мы уже упомянули один из возможных вариантов. Усилить его воздействие позволяет введение временны́х количественных показателей деятельности вашего подразделения или фирмы. Напомним этот принцип из первой части книги: если вы хотите что-то изменить, начните это учитывать! На рисунке такая ситуация изображена созданием рамки вокруг всей вашей команды (руководитель изображен серым, как полностью самоорганизовавшийся, «пропитавшийся ТМ-бациллой»; работники – более проникшимися ТМ-идеей, чем на предыдущем рисунке).

Такая количественная рамка позволяет сделать время и организацию труда в подразделении осязаемыми, легко наблюдаемыми и, соответственно, сильно мотивирующими сотрудников на изменение методов личной и командной работы.

Как создать такого рода количественные показатели? В этом поможет в первую очередь разделение целей организации на внутренние и внешние. Примеры внутренних показателей, соответствующих внутренним целям: количество времени, которое мы тратим на совещания; длительность какого-либо важного технологического процесса; доля плановых работ по отношению к авральным и т. п.

Внешние цели фирмы связаны с ее отношением к основным «акционерам» (не только в буквальном смысле слова) – собственникам, клиентам, работникам, обществу. Внешние цели подразделения связаны с его функциями по отношению к фирме (удовлетворение нужд других подразделений) либо к внешнему миру (отношения с клиентами, поставщиками и т. п.). Исходя из этих целей, можно создавать, например, такие количественные показатели:

– сколько времени в среднем проходит от обращения к нам клиента до заключения с ним контракта?

– сколько времени в среднем проходит от оплаты клиентом работ до подписания клиентом акта сдачи-приемки?

– сколько времени проходит от появления идеи нового продукта до его вывода на рынок?

Для начала из чисто психологических соображений лучше выбирать такие показатели, изменения которых будут заметны немедленно, т. е. более локальные, тактические.

Подобного рода ограничители могут применяться и для стимулирования ТМ-процессов на уровне внутрикомандных взаимодействий. Автор встречал в деловой прессе пример руководителя, установившего на дверях своего кабинета устройство для прохода с карточками по типу кредитных. Каждому сотруднику в зависимости от статуса выделялось определенное количество часов, которые он может проводить в кабинете.