Возвращение в Яблочное королевство. Стив Джобс, сотворение Apple и как оно изменило мир

— эффективное управление (отношение руководителей к подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны верить в мотивацию и честность своих начальников. Обязанность руководства — создать благоприятную обстановку, в которой расцветают ценности Apple).

Комитет не только сформулировал исполненные благих намерений принципы, но и подталкивал компанию к конкретным действиям. Apple стала устраивать еженедельные ланчи, на которых рядовые сотрудники могли встретиться с руководителями высшего звена и вице-президентами. Марккула старался, чтобы каждый работник имел возможность прийти к нему и выразить свое недовольство. Он больше кого-либо прислушивался к мнению сотрудников, выступавших против решений руководства. Остальные двери оставались закрытыми. Джобс и Скотт, как выражались некоторые их коллеги, были "не особо коммуникабельны".

Внедрение системы ценностей в компании, где дух основателей был так силен, оказалось делом очень трудным, почти невозможным. И хотя Apple была достаточно велика и основатели не могли заглянуть в каждый уголок, слухи об их поведении, сведения об их деятельности, а также общая репутация оказывали сильнейшее влияние на корпоративную атмосферу. Они были как передвижные доски объявлений. А если их слова или поступки не соответствовали благочестивым стандартам, проповедуемым комитетом по корпоративной культуре, все усилия оказывались напрасными.

Культуру нельзя путать с демократией, и, хотя вслух об этом не говорили, "ценности Apple" явно свидетельствовали о корпоративном тоталитаризме. Одним из самых энергичных проповедников "культуры Apple" был Трип Хокинс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, которому еще не исполнилось и тридцати. Для описания корпоративной культуры он предпочитал использовать военную терминологию: "При сильной культуре нет необходимости тщательного контроля, не нужны многочисленные правила, инструкции и процедуры, потому что все мыслят одинаково и одинаково реагируют на ту или иную ситуацию. Это помогает эффективнее делегировать полномочия. Например, вы можете под огнем высадить отряд морских пехотинцев на берег, и они будут знать, что делать. Компания, у которой отсутствует сильная культура, не способна к быстрым действиям".

Джобсу явно нравилась теория корпоративной культуры, но его больше увлекали меры, которые дают немедленные и ощутимые результаты. Он хотел превратить Apple в место, где приятно работать. Джобс мог с воодушевлением описывать план перестройки городка компании, который он называл "суперместом" и в котором офисы стояли бы вперемешку с жилыми домами. Он надеялся, что это поможет привлечь молодых инженеров, которым не по карману калифорнийские цены на съемное жилье, они смогут закрепиться здесь, познакомиться с обстановкой. Мечтая, он представлял идиллическую картину корпоративного парка, где проводятся совещания, а в тени деревьев пишутся программы.

Поначалу Джобс отдавал предпочтение свободному графику, при котором инженеры и программисты могли работать либо дома, либо в офисе. Но когда требуемых результатов достигнуть не удалось, он составил служебную записку, предназначенную для членов своей группы. "Когда я согласился на свободный график, — говорилось в ней, — то предполагал, что это наилучший способ обеспечить качественную работу. За 60 дней группа не смогла этого продемонстрировать… Начиная с завтрашнего дня все… должны быть на рабочем месте в 10.00. Без исключений".

Некоторые подчиненные Джобса не могли с ним сработаться. Менеджер отдела документации Джеф Раскин, работавший в Apple до апреля 1981 года, говорил: "Он необыкновенно обаятелен. Он был бы превосходным королем Франции". В четырехстраничной записке, отправленной Майклу Скотту и озаглавленной "Работа на Стива Джобса (со Стивом Джобсом)", Раскин утверждал, что Джобсу следует пройти курс менеджмента, прежде чем руководить проектами. "Хотя взгляды мистера Джобса на методы управления необыкновенно благородны и разумны, на практике он отвратительный руководитель. Он говорит правильные слова, но, когда приходит время действовать, теряет веру в свои идеи или просто не осуществляет их, — жаловался Раскин. — Джобс регулярно пропускает встречи… Он никому не доверяет… У Джобса есть любимчики, которые всегда правы, и остальные, которые не могут быть правы… Он не умеет слушать и вечно перебивает… Он не выполняет обещаний… Он типичный пример руководителя, который ставит себе в заслугу оптимистичные планы, а потом винит работников, если сроки срываются".