Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Методология BPR — это не однократное мероприятие внутри компании. Она должна проводиться регулярно, полезно также осуществлять одновременно несколько проектов BPR в различных подразделениях компании. Методология BPR подразумевает Бизнес-Представление (Business Visioning), она способна определить пробелы и отобрать соответствующие процессы для реинжиниринга. Методология BPR открывает новые возможности и задачи, которые, в свою очередь, влекут за собой следующий цикл Business Visioning и последующий BPR соответствующих процессов. На рис. 6.3 представлен переменный бесконечный цикл этих двух видов деятельности.

Рис. 6.3. Переменный цикл Business Visioning и BPR.

Стратегическое планирование BPR

Все рынки в той или иной степени изменчивы. Динамические силы изменений покупательских ценностей ведут к изменениям в стратегических планах компании. Важность того или иного процесса для успеха деловой активности компании зависит от природы и степени прибавления ценности продукту или услуге, которую дает этот процесс. Следовательно, как указывалось выше, запас конкурентоспособности можно определить как разницу между минимально приемлемым ожиданием (Minimum Acceptance Value, MAV) заказчика и реальным значением, которое предоставляет компания. Рассмотрим описываемые в данном разделе концепции на примере времени реакции (Response Times, RT) компании на запросы внешних и внутренних потребителей. Компаниям, которые перекрывают порог MAV, суждено процветать; те компании, которые придерживаются уровня MAV, гарантируют себе выживание, в то время как компании, не дотягивающие до уровня MAV, вполне могут проиграть своим конкурентам.

Критические определители ценности (CVD) — это те необходимые условия, которым должна отвечать компания, если она желает закрыть пробелы в конкурентоспособности. В этом они близки к критическим факторам успеха (Critical Success Factors, CSF), действующим на уровне всего предприятия.

К критическим определителям ценности можно отнести следующие факторы:

• Время (время протекания процесса, длительность циклов и т. д.)

• Гибкость (изменения по желанию заказчика, дополнительные возможности, комплектация и т. д.)

• Оперативность реакции (затраты времени на разработку, частота передачи от одного исполнителя другому, очереди и т. д.)

• Качество работы (переделки, брак, производительность и т. д.).

Сегментация рынка производится на основе ценности, которую ожидает потребитель и соответствующих CVD. Такая сегментация рынка помогает при выработке корректирующих стратегических и тактических мероприятий, которые могут быть просто необходимы — например, при создании ориентированного на процессы бизнес-плана. В свою очередь, стратегический план может помочь определить важнейшие процессы, которые непосредственно влияют на критические определители ценности и должны подвергнуться изменениям или полному реинжинирингу.

Идентификация бизнес-процессов внутри компании

Все бизнес-процессы внутри компании идентифицируются и записываются. В целом, процесс можно определить как совокупность ресурсов и видов деятельности, необходимых для получения определенного результата из определенных исходных данных. Процессы бывают внутренние и внешние, а также смешанные, они преодолевают функциональные разграничения, имеют начальную и конечную стадии и существуют на всех уровнях предприятия, в том числе на уровне отдела, департамента, других подразделений организации, а также на уровне компании в целом. Практически, некоторые процессы даже выходят за пределы компании. В плане производительности и эффективности, процессы развиваются или наоборот, приходят в упадок.

Процесс может состоять из нескольких шагов, которые классифицируются следующим образом:

• Шаги, прибавляющие ценность

• Шаги, не прибавляющие ценности

• Шаги, обусловленные правилами и законами (рассматриваются как шаги, прибавляющие ценность).

Отбор бизнес-процессов для BPR

Важнейший момент при BPR — отбор необходимых процессов. Процессы необходимо отбирать, руководствуясь их прозрачностью, легкостью достижения поставленной цели и, в то же время, их потенциалом для улучшения определителей ценности.

Потребители всегда обратятся к той компании, которая предоставила им за их деньги максимальную ценность, именно поэтому минимально приемлемые ценности (MAV) должны быть детально расписаны.

В примере с оперативностью реакции — временем реакции (RT), MAV зависит от нескольких факторов, в том числе:

• Общего и специфического опыта потребителя относительно оперативности реакции компании в целом в данной отрасли, а также с конкретным товаром или услугой

• Времени реакции у конкурентов в данной отрасли, либо в отношении данного товара или услуги

• Влияния, которое оказывают технологические ограничения на предел времени реакции.