Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров

Рис. 6.1. Отношение между ценностью результата и ценностью зат ресурсов для бизнес-процессов предприятия, работающего на SAP.

Ценность характеризуется следующими определителями:

• время (например, длительность цикла)

• гибкость (опции, настройки, композиция)

• оперативность реакции (время разработки и количество этапов производства)

• качество (переделки, брак, производительность)

• цена (скидки, уступки, скидки по купонам, другие методы стимуляции спроса).

Необходимо добавить, что я не обхожу вниманием затраты (такие, как материалы, труд и накладные расходы) и их роль в определении ценности, но в действительности затраты в большой степени зависят от других определителей — времени, гибкости, оперативности реакции и т. д.

Природа и степень прибавления ценности продукту или услуге — лучшее мерило для определения роли такого прибавления в росте общей конкурентоспособности компании. Это зависит от следующих факторов:

• Опытность потребителя в отношении похожих продуктов и услуг

• Ценность товаров и услуг, поставляемых конкурентами

• Возможности и ограничения технологической базы.

Впрочем, ценность по определению М. Портера в контексте концепции цепочки прибавления ценности в большей степени относится к затратам на разных этапах. Это скорее не цепочка ценности, а цепочка затрат. Кроме того, эта концепция М. Портера ориентирована на структуру, и поэтому является статической. В данном случае под ценностью я подразумеваю удовлетворение требований не только внешних, но и внутренних потребителей, что можно определить как минимальную общую стоимость приобретения, владения и использования.

Следуя этой формулировке, можно определить пробел в конкурентоспособности компании как разницу между ожидаемой потребителем ценностью и фактической ценностью процессов компании, связанных с тем или иным товаром или услугой. Следовательно, можно провести сегментацию рынка для того или иного товара или услуги, основываясь на главных потребительских ценностях и соответствующих определителях ценности, которые я называю критическими определителями ценности (Critical Value Determinants, CVD). Подробно эти определители рассматриваются в следующем разделе.

В соответствии с вышеизложенным, мероприятия по стратегическому планированию можно понимать как разработку стратегии улучшения основанных на процессах CVD. Разработка такой стратегии базируется на совмещенном сравнении эффективности этих ценностей и процессов, происходящих между компанией и потребителями. В свою очередь, эта стратегия и тактика, полученная в результате анализа, проектирования и оптимизации процессов, будет направлена на изменение всех ассоциированных бизнес-процессов на всех уровнях, то есть на модификацию или удаление существующих процессов и создание новых.

Реинжиниринг бизнес-процессов и AcceleratedSAP

Если компания использует методологию ускоренного внедрения (AcceleratedSAP), крайне нежелательно, если BPR совпадает с внедрением SAP. Рекомендуется сначала внедрить SAP в стандартной комплектации.

Когда компания использует методологию ускоренного внедрения (ASAP), Успех проекта зависит от того, насколько быстро она сможет внедрить изменения во внутренние бизнес-процессы, предусмотренные лучшими в своем классе бизнес-процессами системы SAP. После завершения проекта, можно будет взвешенно и обдуманно добавлять дополнительные функциональности, в то время как начальное внедрение стандартной функциональности SAP позволяет снизить затраты на техподдержку, значительно ускорить внедрение системы и быстрее получить пользу от громадных преимуществ, которые она дает.

Методология Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

В этом разделе мы рассмотрим полный цикл методологии Реинжиниринга бизнес-процессов предприятия и определим ситуации, в которых SAP может способствовать проводимому на предприятии BPR, состоящему из 8 этапов:

1. Разработка контекста для проведения BPR, в особенности для реинжиниринга бизнес-процессов предприятия. Далее необходимо указать причины реинжиниринга того или иного процесса, чтобы представить степень ценности для потребителя.

2. Определение сопутствующих бизнес-процессов предприятия.

3. Отбор бизнес-процессов для реинжиниринга.

4. Составление карты отобранных процессов.

5. Анализ карты процессов и определение возможностей для реинжиниринга.

6. Внесение изменений в отобранные процессы с целью улучшения их характеристик.

7. Внедрение измененных процессов.

8. Оценка и отладка внедренных процессов.

Восемь этапов методологии BPR представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Цикл методологии BPR.