Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат

Эти недостатки не снижают ценности EVA , поскольку данный подход позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, позволяет четко сформулировать стратегические цели в рамках финансового аспекта.

В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с такими распространенными инструментами стратегического анализа, как матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey) и др.

Сегодня EVA используется более чем в 250 лидирующих компаниях с мировым именем, таких, например, как «Кока-Кола».

Концепция EVA становится основным принципом оценки деятельности предприятия. EVA является определенным индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости предприятия, тогда как отрицательная – о ее снижении.

Система сбалансированных показателей (ССП) разработана в начале 1990-х гг. По мнению ее создателей Р. Каплана и Д. Нортона, [34] она обладает неоспоримыми преимуществами перед традиционными концепциями, используемыми для управления и комплексной оценки эффективности деятельности предприятия. Благодаря ССП осуществляется формирование целевых ориентиров стратегического развития, трансформация стратегических целей в показатели оперативного управления, мониторинг движения предприятия на пути к достижению стратегических целей. Актуализация и корректировка целей позволяет сопоставлять глобальные цели предприятия с текущими задачами каждого сотрудника.

В рамках ССП осуществляется взаимосвязь четырех важнейших стратегических элементов, по которым контролируются достижения стратегических целей и задач предприятия:

1) финансовый элемент;

2) потребительский элемент (клиенты);

3) внутренние бизнес-процессы;

4) обучение и рост.

Стандартная модель, разработанная Капланом и Нортоном для коммерческой организации, представлена на рис. 5.

Рис. 5. Стандартная модель СПП

В самом верху карты стратегии располагается финансовый элемент.

В общем случае он охватывает стратегии роста и результативности. Балансы и отчеты о прибылях и убытках описывают финансовое здоровье предприятия.

Стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражаются в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Настоящее определяют два элемента:

a) клиенты. Этот элемент показывает конкурентное предложение. Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии предприятия, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции (например, ведущий поставщик определенного товара, партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых предприятие ориентируется;

б) внутренние бизнес-процессы. Данный элемент в значительной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых предприятие должно превзойти конкурентов.

Будущее определяет элемент обучения и роста. Эта перспектива лежит в основе корпоративного плана, задает основные составляющие культуры, технологии и навыков, которые критически важны для развития предприятия.

Предприятия могут дополнять перечень или заменять один из перечисленных элементов на элемент, более полно характеризующий миссию предприятия.

Отражающая стратегию гипотеза возникает как результат взаимодействия и взаимозависимости финансовых и нефинансовых показателей.

Основной принцип ССП: эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить, поэтому концепцию CСП нужно рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления посредством взаимосвязи между:

● стратегическими и операционными показателями;

● фактическими и плановыми показателями;

● показателями по предприятию и его структурными единицами;

● показателями результативности и вознаграждения;

● показателями, относящимися ко всем стратегически важным аспектам деятельности;

Преимущества применения ССП для стратегического управления затратами очевидны, так как она имеет три четкие составляющие.

1. Стратегия. Впервые ССП позволяет сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех работников таким образом, что каждый понимает ее необходимость и действенность.

2. Ориентир. Используя ССП как «навигатор», можно привести все ресурсы и достижения и инициативы в стратегическое соответствие с программами (планами) предприятия.

3. Организация. В ССП видны и логика и архитектура, необходимые для установления новых организационных связей между бизнес-единицами, вспомогательными сервисными подразделениями и отдельными сотрудниками, что позволяет мобилизовать весь персонал предприятия на работу в совершенно новых условиях.

При стратегическом управлении затратами большое внимание уделяется именно причинно-следственным связям. Особое значение Каплан и Нортон придавали созданию обратной связи, поскольку именно она позволяет проверить правильность и жизнеспособность выработанной стратегии.

Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкающий контур непрерывного совершенствования системы показателей.

Для успешного функционирования CСП необходима качественная информация. В связи с тем что в рамках ССП устанавливаются стратегические цели, а оцениваются значения отдельных показателей на более короткий срок, просматривается неразрывная связь с такими технологиями управленческого учета, как бюджетирование, анализ отклонений, системы учета затрат, комплексное управление качеством.

Основные недостатки ССП:

● необходимость строго сформулированной стратегии и обязательность высокой корпоративной культуры;

● сложность выявления адекватных ключевых показателей и их измерения;

● отсутствие ответственности за общий результат;

● ориентация в основном на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Однако достоинств у ССП гораздо больше, чем недостатков.

Концепцию ССП очень часто называют технологией стратегической системы управленческого учета. Основное назначение систем подобного рода заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. На наш взгляд, ССП нельзя назвать просто учетной системой, она является составной частью системы управления на предприятии и представляется ее ядром.

В связи с этим представляется интересным применение интегрированных систем учета затрат (комбинирование с целью достижения синергии):

1)  АВС + EVA;

2) ССП + EVA ;

3) ССП + АВС .

Интегрированная система учета АВС + EVA дает возможность совершенствовать систему управления затратами. С помощью АВС -метода можно создать оптимальную структуру затрат, но оптимизация затрат не дает возможности регулировать создание стоимости для акционеров.

О. Е. Николаева и О. В. Алексеева заметили, что применение технологии АВС не во всех случаях оправдано. Интегрированное использование методов АВС и EVA дает синергетический эффект в управлении затратами и создании добавленной стоимости для инвесторов.

АВС позволяет сфокусироваться на оптимальном распределении накладных расходов, а EVA – управлять затратами целенаправленно для достижения основной цели – увеличения стоимости предприятия. Таким образом, менеджеры получили инструмент создания стоимости для акционеров посредством улучшения структуры затрат.

Применение интегрированной системы АВС + EVA особенно важно для предприятий, активно инвестирующих в развитие.

Для определения целесообразности применения этой системы используется индикатор СО (Capital to Operating Ratio)  – коэффициент отношения стоимости капитала к операционным затратам:

СО = Стоимость капитала : Операционные затраты.

СО > 0,1 сигнализирует о необходимости рассмотрения вопроса внедрения интегрированной системы ABC + EVA .

Величина 0,1 получена в результате экспертных исследований научных сотрудников Департамента промышленного инжиниринга Питсбургского университета, которые занимаются изучением системы ABC + EVA , внедряя ее на небольших предприятиях.