Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Когда Укита встречался с издателями, те были настроены весьма положительно, вос-хваляли технологию и поздравляли Sony с большой удачей. Они обещали предоставить доступ к своим издательским библиотекам и даже предложили инвестировать средства в новый продукт. Складывалось ощущение, что Sony преуспела в создании мощного аль-янса, который готовился совершить величайший переворот в японском издательском деле.

Но в действительности издатели втихомолку договорились за спиной Sony, что сотрудничать будут только в той степени, которая потребуется для полной капитуляции Libriй. Каждый из 10 ведущих издателей согласился предоставить компании Sony доступ лишь к 100 книгам. Конечно, вам может показаться, что 1000 книг это много. Но зайдите в любой книжный магазин и отсчитайте это количество на полках, которые вас окружают. Вам станет понятно, что 1000 книг умещается примерно в одном углу традиционного книжного магазина или киоска – этого достаточно, чтобы примерно на 5 минут заинтриговать пользователя.

Помимо прочего, были и другие аспекты, которые играли Libriй явно не на руку: во-первых, для скачивания книги требовалось физическое подключение к компьютеру, а это было странно и неудобно, а во-вторых, права на использование электронной книги исте-кали почему-то через 60 дней. Но именно пассивная агрессия японских издателей нанесла последний сокрушительный удар. Устройство Sony отличалось отличным дизайном и выдающимися технологическими возможностями – но какая польза от электронного ридера, который предоставляет доступ лишь к небольшой горстке книг и сразу же отбирает его, предполагая, что вы способны за 60 дней прочесть всю библиотеку со скоростью метеора. Это было проклятье незавершенного продукта – фатальная ошибка «мира в один клик», обернувшаяся концом света для гениального с технической точки зрения устройства, созданного одной из величайших в мире компаний бытовой электроники.

Феноменальное устройство с роковыми закадровыми характеристиками подобно фильму, где с одной стороны звезды Голливуда, а с другой – абсурдные диалоги, некаче-ственный монтаж и убогие спецэффекты. Ни одному из таких фильмов не суждено блистать в лучах славы и софитов.

*

И наконец, мы вплотную подошли непосредственно к невероятному успеху Kindle –

35-летнему пути, который прошло устройство, чтобы однажды утром «проснуться знаме-нитым».

Должность СЕО в любой компании предполагает наличие у занимающего это кресло таких качеств, как недюжинный ум, широкая осведомленность и трудолюбие. Ими отличается и Джефф Безос – основатель Amazon. Но Безос обладает еще и некими особенными чертами, которые определенно отличают его, выделяя среди толпы создателей спроса.

Для начала, он неисправимо любопытен, когда речь идет о том, как работает та или иная вещь. Он одержим потребностями клиентов. Свою бизнес-стратегию Безос форму-лирует следующим образом: «Когда я сталкиваюсь с одной из сложнейших задач и, бегая по замкнутому кругу, не могу решить, что делать, то всегда пытаюсь превратить эту задачу в конкретную проблему с конкретным решением, спрашивая себя: „Что будет лучше для потребителя?“»

И это не пустословие. Все элементы Amazon – от кристально понятного дизайна сайта, простоты шопинга «в один клик» и безупречности предложений от тысяч других ритейлеров до ненавязчивости таких постоянно доступных опций, как отзывы клиентов и персонализированные рекомендации по использованию продукта, – разрабатывались с целью превратить потребительский опыт в легкое, приятное, полноценное путешествие по просторам интернета, которое приносит пользователю прежде всего удовольствие. Компания стремится доставить клиенту удовольствие даже несмотря на то, что такая позиция, казалось бы, вредит продажам. Типичный пример: понимая, что клиенты, у которых имеется огромная коллекция книг и компакт-дисков, иногда по ошибке заказывают уже имеющийся у них продукт, Amazon предупреждает их об этом прежде, чем они нажмут на кнопку «Подтвердить заказ». Безусловно, не делай они этого, книг продавалось бы больше, поэтому некоторые сотрудники не одобряют такую «честность», но Безос говорит: «Мы знаем, что такой подход радует клиента. Поэтому мы просто обязаны так поступать». В долгосрочной перспективе счастливые клиенты еще вернутся к Amazon.

Безос и его компания следовали данному подходу с самого начала, даже когда работали себе в убыток, поскольку казалось, что услуги, которые они предлагали потребителям, были вообще не созданы для получения прибыли. Этих принципов они придерживаются и сегодня – в результате компания занимает почетное 2-е место среди ритейлеров с самой высокой стоимостью (уступая лишь сети магазинов Walmart) и, безусловно, считается одним из самых прибыльных в мире предприятий.

Еще одно качество, свойственное Безосу, – его особая проницательность, которой одарены лишь избранные.