Управление рисками

Эффективность этой тенденции можно продемонстрировать на двух очень разных примерах. У Vermeer Technologies, стартапа из Кембриджа (штат Массачусетс), был только один продукт – инструмент для разработки веб-сайтов под названием FrontPage. В итоге компания была продана Microsoft, и Microsoft FrontPage стал самым распространенным в мире ПО для веб-дизайна. Но начинала компания Vermeer с совсем другой стратегии. В начале 1990-х годов ее основатели предполагали создать интерфейс, который позволил бы пользователям получать через универсальное средство просмотра доступ к контенту в глобальной сети компьютеров по всему миру. Возникла только одна проблема: доступ к зарождающемуся сервису – мировой паутине – и так был свободен для всех желающих. Узнав больше об интернете, основатели Vermeer решили пойти другим путем – придумать программный инструмент, позволяющий программистам без технических навыков создавать свои собственные веб-сайты. Оглядываясь назад и вспоминая свою первоначальную стратегию, они с облегчением смеялись: хорошо, что тогда не было сделано никаких значительных инвестиций, иначе получилась бы, по-видимому, совершенно бесполезная компания.

Не менее поучительным примером – с менее счастливым исходом – может служить компания Joint Juice из Сан-Франциско, основанная хирургом-ортопедом, который предложил революционную идею – выпускать глюкозамин, хорошо успокаивающий боль в суставах, не в крупных таблетках, а в более удобном жидком виде. Твердая убежденность, что целевой рынок этого продукта – молодежь и люди среднего возраста, занимающиеся спортом, привела к ряду дорогостоящих решений, связанных с калорийностью продукта, его упаковкой, каналами сбыта и маркетинговым подходом. На рекламные кампании, выстроенные вокруг профессиональных и олимпийских спортсменов, ушла уйма средств. Такие значительные вложения, сделанные уже на раннем этапе, закрыли Joint Juice путь к отступлению.

Как раз в то время, когда новые данные начали указывать, что этот товар интересен людям более старшего возраста (предпочитающим менее калорийные и более дешевые продукты), компания получила возможность выйти на национальный уровень с помощью двух крупных продуктовых сетей. Из-за уже понесенных издержек Joint Juice уцепилась за нее излишне охотно – и подписала договор, позволяющий расширить продажи: он предусматривал более высокие расценки на полочное пространство, характерные скорее для продовольственных товаров. Когда выяснилось, что и рынок, и канал сбыта определены неверно, деятельность компании уже была замкнута на продукт с ошибочной концепцией, позиционированием и дистрибуцией. В настоящее время продукт Joint Juice адаптирован к подходящему рынку, но это стало возможным лишь после того, как в него вложили миллионы долларов, а руководящий состав компании изменили.

Мы не должны быть слишком категоричны: на старте нового проекта о первоначальной стратегии известно лишь то, что она, вероятно, частично правильная, а частично – нет. Один из наших коллег изучил деятельность предприятий из списка Inc. 500 и обнаружил, что наиболее успешные проекты пересматривали стратегию как минимум пять раз до того, как вышли на устойчивую траекторию роста. Если же вы на полной скорости двинетесь в первоначально запланированном направлении, то не сможете понять, какие элементы вашей стратегии ошибочны, и дорого заплатите, когда в конце концов это выяснится. Но если инвестировать поэтапно, тратя небольшие суммы и исходя из того, что вашей стратегии может потребоваться корректировка, вам будет гораздо легче быстро перестроиться и выйти на выигрышные позиции.

Эффективно управляйте экспериментами

Надлежащее выявление (и расстановка по степени важности) рисков, а затем разработка и финансирование экспериментов по их систематическому устранению сделают запуск нового бизнеса – процесс сам по себе непредсказуемый – настолько эффективным, насколько это возможно. Кроме того, можно предпринять определенные шаги, чтобы повысить эффективность экспериментов.