Управление рисками

Клиенты предпочтут один продукт другим, если считают, что он обеспечивает более высокую ценность, предлагая уникальную комбинацию преимуществ: улучшенные свойства, меньшие затраты за весь жизненный цикл или меньший риск при использовании. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности продукта и ответить на вопрос: Имеет ли он конкурентное преимущество? (В данном случае стоит провести исследование потребителей, помогающее определить, насколько реальны продукт и рынок, и полагаться на его результаты.) Можно ли найти те же результаты или преимущества у предложения какого-то другого игрока? К примеру, одна многообещающая технология ламинирования, имевшаяся у одной компании, заинтересовала технических экспертов, однако запуск продукта на рынке оказался неудачным, поскольку представители производственной команды клиентов нашли другие, более дешевые способы для получения тех же улучшений. Команда должна также изучить вопрос о том, предлагает ли продукт дополнительные и значительные преимущества, такие как экономия на издержках за срок жизни продукта, более высокая степень безопасности или более высокое качество, а также более простое техобслуживание или поддержка, или же нематериальные преимущества, например более высокую степень социальной приемлемости (здесь можно вспомнить об автомобилях с гибридными двигателями или одежде из искусственного меха) или обещание снижения риска, естественным образом присущее известному имени бренда.

Может ли преимущество быть устойчивым? Конкурентное преимущество имеет смысл только тогда, когда компания способна держать конкурентов на коротком поводке. Первая линия защиты – это патенты. Проектная команда должна оценить соответствие имеющихся патентов разрабатываемому продукту и решить, нужны ли какие-то дополнительные патенты для защиты соответствующей интеллектуальной собственности. Она должна задаться вопросом о том, способен ли конкурент произвести обратный инжиниринг продукта или каким-то другим образом обойти защиту патентов, важных для успеха продукта. Если сохранение преимущества связано с организационным знанием, то как можно его защитить? К примеру, как может компания гарантировать, что владеющие им люди останутся у власти? Какие еще барьеры против имитации она может создать? Способна ли она замкнуть на себя дефицитные ресурсы или заключить эксклюзивные контракты с их поставщиками?

Давайте рассмотрим пример защитной пленки для компьютерных экранов производства компании 3M. Хотя уникальная технология микрорешетчатых пленок компании и давала ей определенные преимущества, высокая цена производства представляла собой угрозу. Продажи могли быть ограничены лишь небольшой рыночной нишей, в результате чего статус проекта оставался довольно неопределенным. Однако изучение ситуации с помощью R-W-W показало, что технология была широко запатентована, так что ни один конкурент не мог бы повторить ничего подобного. Также анализ показал, что у компании есть возможности развития на смежных рынках для противобликовых компьютерных фильтров. Вооружившись этим знанием, 3M смогла использовать технологию для запуска линейки защитных и противобликовых экранов, при этом усиливая капитал своего бренда и долю на рынке офисных продуктов. Через пять лет этот ассортимент сформировал основу для одного из самых быстрорастущих направлений бизнеса компании.

Как ответят конкуренты? Предположив, что защита с помощью патентов уже имеется (или возникнет в ближайшем будущем), проектная команда должна исследовать конкурентные угрозы, от которых нельзя защититься с помощью патентов. Для начала хорошо задаться вопросом – если бы мы сами решили атаковать свой продукт, то какие уязвимости мы могли бы найти? Как им противостоять? Компании очень часто ошибочно предполагают, что конкуренты будут стоять на месте в то время, как они сами будут доводить продукт до ума перед выпуском на рынок. В связи с этим команда должна подумать, как будут выглядеть конкурентные продукты, когда продукт компании появится на рынке, как могут отреагировать конкуренты на выход продукта и какие действия компании придется произвести после этого. И, наконец, команда должна изучить возможное влияние этой конкурентной игры на цены. Сможет ли продукт пережить длительную ценовую войну?

Может ли наша компания быть конкурентоспособной?

Договорившись о том, что у продукта есть шансы на выигрыш, команда должна определить, насколько ее ресурсы, система управления и знание рынка лучше, чем у конкурентов. Если это не так, то у компании могут возникнуть проблемы с удержанием преимущества вне зависимости от того, насколько хорош ее продукт.