Управление рисками

Существует ли потребность в продукте или желание его купить? В процессе исследования рынка необходимо выявить неудовлетворенные или плохо удовлетворенные потребности. Это делается с помощью наблюдений, этнографических и других инструментов, помогающих исследовать поведение клиентов, их желания, мотивы и страхи. Неудача проекта Segway отчасти была вызвана ошибками в процессе исследования рынка; с самого начала компания так и не смогла понять, что у людей нет потребности в самоуравновешивающемся двухколесном транспорте.

После того как вы выявили потребность, необходимо ответить на следующий вопрос: В состоянии ли потребитель купить продукт? Даже если предлагаемый продукт способен удовлетворять определенную потребность и предлагать клиентам значительную ценность, рынок не может считаться реальным, если для покупки продукта существуют объективные барьеры. Не мешают ли клиентам имеющиеся у них бюджетные ограничения? (К примеру, учителя и школы всегда готовы инвестировать в образовательные технологии, но часто не могут найти финансирования.) Существуют ли какие-либо законодательные ограничения, которым может не соответствовать новый продукт? Не ограничены ли клиенты какими-либо контрактами или другими обязательствами, не позволяющими им переключиться на новый продукт? Могут ли им помешать проблемы с производством или дистрибуцией?

Затем команде необходимо задаться вопросом: Адекватен ли размер потенциального рынка? Мы считаем крайне опасными попытки проникнуть на рынок, где продукт действительно может оказаться ценным и удовлетворяющим потребность, однако сам масштаб этой потребности будет минимальным. Рыночная возможность не может считаться реальной до тех пор, пока на рынке нет достаточного количества потенциальных покупателей, готовых поддержать развивающийся продукт.

И наконец, разобравшись с потребностями клиента и его покупательной способностью, команда должна задаться вопросом: Будет ли потребитель покупать продукт? Имеются ли какие-то субъективные барьеры, препятствующие покупке? В случае когда у продукта имеются альтернативы, клиенты будут их оценивать и рассматривать, помимо прочего, обеспечивает ли новый продукт больше ценности с точки зрения своих свойств, возможностей или цены. Разумеется, повышение ценности далеко не всегда связано с увеличением возможностей. Множество инноваций «с большой И», такие как Nintendo Wii, бытовые дефибрилляторы и программы CRM компании Salesforce.com, смогли доминировать на рынке за счет всего нескольких улучшений при том, что во всем остальном они были аналогичны продуктам конкурентов. По той же самой причине некоторые инновации «с большой И» оказались неудачными (несмотря на ряд имевшихся в них новшеств), поскольку клиенты не посчитали их лучше предложения конкурентов.

Даже когда у клиентов есть явная потребность или желание, то старые привычки, ощущение того, что переключение приведет к проблемам, или вера в то, что покупка достаточно рискованна, способны сыграть свою неблаговидную роль. Одна компания была вынуждена противостоять именно такой проблеме в ходе запуска новой и многообещающей разновидности эпоксидной смолы для ремонта узлов машины в ходе регулярного техобслуживания. Хотя продукт и позволял избежать дорогостоящих простоев и тем самым предлагал уникальную ценность, производственные инженеры и менеджеры по производству (на которых он и был нацелен) всячески блокировали его использование. Инженеры хотели получить больше подтверждений эффективности продукта, а менеджеры по производству боялись, что смола разрушит оборудование. Обе группы стремились избегать риска. При последующем анализе неудачного запуска компания-производитель поняла, что ремонтники, в отличие от инженеров и менеджеров по производству, любят пробовать новые решения. Более того, они могли покупать продукт за счет собственных бюджетов, т. е. могли преодолевать возможное сопротивление своих начальников. Продукт был перезапущен на рынке с нацеливанием на новую аудиторию и стал очень успешным, однако задержка оказалась крайне дорогостоящей, и понятно, что ее можно было избежать в случае своевременно проведенного анализа.

Клиенты могут также оказаться под влиянием убеждения в том, что продукт не выполнит своего обещания или что вскоре появится лучшая альтернатива. Для того чтобы справиться с этим препятствием, вам нужно хорошо изучить возможности конкурентов с точки зрения улучшения их продуктов. Так, перспективам развития мобильных телефонов третьего поколения (3G) сильно помешали усовершенствования сети связи 2,5G (такие, как появление высокочувствительной антенны), в результате чего более старая технология начала работать намного лучше.

Реален ли продукт?

После того как компания разобралась с реалиями рынка, она должна пристально взглянуть на концепцию продукта и желаемого рынка.