Управление персоналом современной организации

Премия по результатам работы компании так же, как индивидуальные премии, выплачивается периодически — один, реже два раза в год по результатам, достигнутым компанией в течение этого периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются: объем реализации (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными — пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т. д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация — солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию.

Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам, вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации, наоборот, увязывают величину премии с ролью сотрудника в организации и величиной постоянной заработной платы.

При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели — соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентирования последнего на достижение стоящих перед организацией задач — при соблюдении двух условий: 1) значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10 % годового оклада) и 2) понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализованной прибыли компании распределяется между ее работниками. Механизм участия в прибыли на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразделения и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Участие в прибыли является, пожалуй, одним из самых старых видов переменного вознаграждения. Еще в средние века собственники ремесленных предприятий распределяли часть собственной прибыли между наемными работниками. По мере того, как на смену собственникам пришли наемные управляющие, популярность этого метода сократилась, поскольку нередкими стали случаи искусственного завышения прибыли руководителями, стремящимися получить наивысшее вознаграждение, что отрицательно сказывалось на развитии компании и результатах в последующие годы.

приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознаграждения, используемая современными корпорациями для стимулирования своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключается в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем. Корпорация А предоставила в январе 2000 г. своему директору возможность приобрести в январе 2001 г. одну тысячу своих акций по рыночной цене на 1 января 2000 г. — 35 долл. за акцию. На момент возможности реализации опциона (январь 2001 г.) курс акций корпорации А составил 42 долл., соответственно директор, реализовав свой опцион, получил доход в 7000 долл. (42–35) х 1000.