Управление персоналом современной организации

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы «участия в сокращении издержек» и «участия в прибыли». Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны; При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении — при выполнении плана по прибыли на 100 — 110 % сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 — 130 %, соотношение становится 40 (компания): 60 (подразделение), прибыль сверх 131 % распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда — выполнения личного плана или плана бригады (см. пример плана Скэнлон).

План Скэнлон

План Скэнлон был впервые применен в 1954 году в США. Целью плана является снижение издержек. В качестве показателя снижения издержек используется доля издержек по найму (на рабочую силу) в объеме продаж структурного подразделения (в сравнении с предшествующим периодом). Выплаты осуществляются ежемесячно, их величина зависит от базовой заработной платы сотрудника.

Расчет выплат по плану Скэнлон:

1. Базовое соотношение = издержки на найм/объем реализации = 45,000/100,000 = 0,45

2. Достигнутое соотношение = издержки на найм (текущий период)/объем реализации (текущий период) = 50,400/120,000 = 0,42

3. Плановые издержки = базовое соотношение х объем реализации (текущий период) = 0,45 х 120,000 = 54,000

4. Подлежит распределению между сотрудниками = плановые издержки — текущие издержки — резервный фонд = 54,000 — 50,400 — 1,200 = 2,400

5. Коэффициент выплат = подлежит распределению / общие издержки по найму = 2,400/50,400 = 0,0476

6. Выплаты отдельному сотруднику = коэффициент выплат х месячный оклад = 0,0476 х 1,500 = 71,4

Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого

сотрудника с целями подразделения. В то же время существует немало сложностей при применении данного метода, особенно в больших организациях, связанных с ограниченными возможностями отдельного сотрудника повлиять на конечные результаты компании. Поэтому могут возникать ситуации, отрицательно влияющие на мотивацию, когда аутсайдеры получают такое же вознаграждение, как лучшие работники, и, наоборот, прекрасно выполняющие свои обязанности сотрудники страдают из-за неудачной работы подразделения в целом. Специалисты в области компенсации отмечают также ограниченность планов типа Скэнлон, ориентирующих производственное поведение сотрудников только на один, пусть даже очень важный для подразделения показатель.

Вознаграждение по итогам работы организации. Данная система увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации, т. е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по итогам работы компании являются — премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании.