Управление изменениями

В основе любого изменения почти всегда есть намерение, хотя иногда его нужно адаптировать к интересам и восприятию аудитории. Для рядовых рабочих в идее увеличения доходности на одну акцию мало смысла, если, конечно, не представить идею в терминах влияния на их ценные бумаги, выплаты или на условия работы. Аналогично дело обстоит и с не менее важными идеями улучшения качества, удовлетворения желаний потребителя, увеличения доходности.

Одним из страшных препятствий прихода нового начала является нечеткость намерений грядущих изменений. Есть разные причины очевидного отсутствия намерения, и все они требуют от вас различных действий.

1. Намерение неясно, поскольку его еще не разъяснили доступно, в понятных всем терминах. Так может случиться, если намерение не обсудили эффективно или если люди не поняли объяснений. В любом случае предоставьте дальнейшие объяснения (или попросите их), дав понять, что вы не сомневаетесь в самом намерении, но вам нужна помощь, чтобы донести это намерение до сознания ваших людей.

2. Намерение неясно, поскольку его еще совсем не обсуждали. Есть три причины, по которым такое может случиться:

1) намерения может и не быть, по крайней мере такого, которое можно было бы изучить. Изменение может быть чьей-либо прихотью. Оно может служить для демонстрации бурной деятельности руководства. Изменение могли начать, потому что так делает соседняя организация. Возможно, что изменение – результат «ломания копий» в кабинете совета директоров;

2) идея есть, но руководство ничего не обсуждает, так как считает, что сотрудникам не обязательно понимать или что им не обязательно понять все сейчас. Большинство лидеров, применяющих такой подход, рано или поздно теряют своих приверженцев;

3) намерение есть – по крайней мере есть серьезные основания подозревать о его наличии – но официальная версия причин служит дымовой завесой, чтобы скрыть то, о чем нельзя объявить публично. Технический термин такой ситуации – «ложь», и она производит на людей долгосрочный негативный эффект. Они теряют веру в своих руководителей, прекращают относиться к ним лояльно, накапливают обиду, лучшие покидают организацию, а более слабые раздумывают над тем, как отплатить организации за мошенничество. В лучшем случае такие попытки терпят неудачу. Что можно предпринять в подобных ситуациях? Обычно – не очень много. Но порой можно показать руководству компании, что правда не такая страшная, какой они ее себе представляли.

Иногда вы можете поймать себя на том, что прибегаете к старым, как мир, объяснениям: «Так хочет руководство» или «Если мы этого не сделаем, нас уволят». Редкие организации в состоянии долго продержаться с подобными намерениями, но таким образом мотивируются кратковременные всплески активности.

Быть может, все не так мрачно, как в этих сценариях. Предположим, что вы участвуете в принятии решений и имеете некоторое влияние на установление и определение намерений. Помните о следующем.

1. Намерение должно быть реальным, а не правдоподобным. Если бюджетные сокращения, вынуждающие к драконовским сокращениям штата, представляют как способ «улучшить процесс производства», то тем самым будут посеяны недоверие и цинизм в то время, когда вам требуются та преданность и энергия подчиненных, которые вы смогли заслужить.

2. Намерение должно вырасти из реальной ситуации, в которой находится организация, а также из сущности и ресурсов организации. Сегодня популярны такие лозунги:

• «Мы стремимся к превосходному качеству»;

• «Мы хотим быть самой передовой компанией»;

• «Мы хотим быть лидером в своей отрасли промышленности»;

• «Мы хотим быть низкозатратным производителем (или лидером по добавочной стоимости, или лучшим по обслуживанию потребителей)».

Все это – клише. Сами слова что-то значат, но люди, применяющие их, обычно не раскрывают нужного смысла. Иначе они бы сказали то, что имеют в виду, а не то, что сегодня говорят все. Когда SAS Airlines главным считали обслуживание клиентов, когда компания Ford главным считала качество, когда любая организация заявляет о том, во что действительно верит ее руководство, – к ним прислушиваются все. Но если организация просто повторяет общеизвестные идеи, все ее слова для служащих значат одно: «И мы тоже».

6.3. Особенности управления организацией на каждом из этапов переходного периода (завершение, нейтральная зона, новое начало)

Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерянность и неопределенность?