Управление изменениями

Большинство завершений не такие бесповоротные, как, например, закрытие предприятия или продажа компании. В действительности многие завершения представляют собой непрерывность чего-то большего. Устаревшую производственную линию демонтируют, заменяя новой, и производитель сохраняет прежних потребителей. Две больницы объединяют (таким образом, каждая из них теряет свою специфику), потому что ни одна не может функционировать самостоятельно. Прежде эффективный стиль работы недавно основанной компании приходится менять, поскольку он уже не подходит для управления компанией среднего размера, до которой та разрослась. Чтобы новая система начала работать, необходимо отказаться от прежнего способа ведения дел. Кроме того, людям придется отказаться и от части своего мира, чтобы сохранить целостность общего дела.

Самая серьезная причина, из-за которой организационные изменения терпят неудачу, заключается в том, что часто никто не задумывается об этапах завершения или не управляет их воздействием на людей. Те, кто планируют изменения и претворяют их в жизнь, хотя и беспокоятся о будущем, нередко не учитывают, что людям сначала приходится отказываться от настоящего. Они забывают, что в то время, как для менеджмента изменений первый шаг – определить желаемый результат и способ его достижения, для менеджмента переходного периода первый шаг – убедить людей сдвинуться с места. И если вы будете помнить об этом, то избежите многих сожалений и огорчений.

Понятие нейтральной зоны. Моисей преобразований, или как провести людей через нейтральную зону

Как только вы решили, что самая сложная часть управления переходным периодом состоит в убеждении людей отказаться от прежнего, вы входите в период, когда не работают ни старый, ни новый метод. Люди попадают в ловушку требований противоречивых систем и в итоге оказываются в тупике, как Гамлет, решающий: «Быть или не быть». Иногда при поломке старой системы для всех наступает, как сказал один топ-менеджер, время «радиомолчания».

Людям важно понять, что такое нейтральная зона, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Во-первых, если вы не понимаете значения этого этапа, но ожидаете его, то, скорее всего, попытаетесь проскочить или же обойти стороной нейтральную зону, чтобы в итоге разочароваться, когда у вас ничего не получится. Вы можете ошибочно решить, что эта неудача служит знаком того, что с вами что-то не так. Во-вторых, вы можете испугаться этой ничейной земли и попытаться ее покинуть. (Служащие компаний нередко именно так и поступают, в результате чего в период структурных изменений часто усиливается текучесть кадров.) Оказавшись в подобной ситуации, вы можете приостановить переходный период в личностном и организационном плане, тем самым рискуя шансами на успех всего изменения. В-третьих, покинув нейтральную зону преждевременно, вы не только поставите под угрозу изменение, но и упустите отличную возможность. Нейтральная зона – это лучший шанс и для личности, и для организации проявить творческую инициативу, дорасти до необходимого уровня, обновить себя. Пропасть между старым и новым – это тот период, когда нововведение наиболее возможно и когда организации легче всего начать новую жизнь.

Таким образом, нейтральная зона – место опасностей и возможностей, ядро переходного периода. Это время, когда меняются нормы: на смену устаревшим приходят новые способы работы, более адекватные сложившейся среде, в которой теперь работает организация. Это зима, во время которой корни готовятся к весеннему пробуждению. Это ночь, во время которой мы уходим от вчерашних забот и готовимся к завтрашним. Это хаос, в котором растворяется прежняя форма и из которого рождается новая. Это поле с ростками новых начал, которые вы ищете. Это время, когда рушатся прежние истины и все находится в изменении. Во всем – полная неопределенность. Больше нет заданных условий, и случиться может все что угодно. Никто не знает ответов: один говорит одно, другой – совершенно иное.

Опасности, которые несет в себе нейтральная зона, трансформируются в описанные ниже модели поведения.

1. Беспокойство людей возрастает, а мотивация падает. Они дезориентированы, теряют веру в собственные силы, обижены и предоставлены сами себе. Энергия направлена не на работу, а на повторение тактик. В одном из недавних слияний менеджеры ключевых департаментов меньшей компании оценили, что эффективность работы упала на 50 %.

2. В этот период невыполненной работы остается больше, чем в другое время. В лучшем случае страдает продуктивность, в худшем – наблюдается резкий рост уходов в отпуска, по нетрудоспособности или по болезни. В одном из банков, проводившем сокращение штата, невыходы на работу увеличились втрое.