Управление изменениями

Как только менеджеры понимают логику этой последовательности, отпадает необходимость в директивах сверху. Менеджеры много чего могут сделать без участия руководства. Впрочем, если оно активно поддерживает изменения — это имеет огромное значение, особенно при глобальном преобразовании. Роль главы компании в данном случае коренным образом отличается от той, что сыграл глава U. S. Financial.

Изменение основ подразумевает необычную для директора деятельность: управление неуправляемым процессом. Как показало наше исследование, менеджеры, осознавшие ограничения своих возможностей в реализации изменений компании, оказывались наиболее эффективными. Они создавали благоприятный для перемен климат, распространяли положительный и негативный опыт на всю компанию. Эти руководители определяли общее направление развития, не навязывая никаких конкретных решений. На ранних стадиях осуществления перемен такую роль может сыграть любой топ-менеджер. Однако к тому моменту, когда преобразования достигнут критической массы, глава компании должен быть готов изменить структуру и работу высшего руководства, чтобы они отвечали той системе бизнес-процессов, которая пришла с периферии. Если не сделать этого своевременно, динамичная структура подразделений вступит в конфронтацию с застывшей структурой топ-менеджмента, и перемены не приживутся.

Мы полагаем, что подход, при котором процесс реализации задачи выстраивается на местах, а потом обрастает корпоративной оформленностью, наиболее эффективен для внедрения серьезных изменений. Это не значит, что успешные перемены никогда не могут начинаться сверху, но такая стратегия будет рискованной и неестественной.

Преобразования всегда связаны с получением опыта, обучением. Редкий руководитель заранее знает все детали необходимых изменений для всех подразделений компании.

Кроме того, большинство сегодняшних топ-менеджеров учились и делали карьеру в то время, когда основным принципом организации и управления считалось спускание задач сверху. Теперь этим руководителям необходимо перенимать новые подходы у молодых менеджеров подразделений, имеющих дело с оперативной деятельностью.

Заблуждения запрограммированного изменения

Большинство программ корпоративных преобразований не работают, потому что в их основе лежит неверная теория. Существует общее представление о том, что в первую очередь необходимо менять знания и связи конкретных людей. Теория гласит, что изменения в отношении влекут за собой изменения в поведении. А изменения в поведении одного человека, повторенные множеством людей, приводят к изменениям в организации. Это похоже на обращение в веру: как только человек принимает новую религию, его поведение неизбежно меняется.