Управление изменениями

Проблема большинства компаний, проводящих серьезные изменения, заключается в том, что руководство сосредоточивается на одном или двух факторах. Даже если в организации был опубликован меморандум о важности совместной работы, это не означает, что сотрудники понимают, как формировать команду и взаимодействовать внутри нее. Можно переименовать должности в штатном расписании, но не обеспечить правильные отношения и навыки для создания новой рабочей структуры. Программа премирования по результатам помогает руководителям выявлять сильных и слабых сотрудников, но не проясняет стандарты, на основе которых следует оценивать труд подчиненных. Она также не научит менеджеров эффективно решать проблемы, возникшие вследствие плохой работы персонала.

Такие программы не обеспечивают культурный контекст (не создают ролевые модели, на которых можно было бы учиться), где люди чувствовали бы необходимость в развитии новых компетенций. Вот почему эти программы не производят изменений.

Похожая ситуация происходит и с обучением. Тренинги направлены на развитие компетенций, но они вряд ли изменят принятый в компании способ взаимодействия. Очень часто энтузиазм после тренингов сходит на нет, когда люди возвращаются к своей работе, в которой их новые навыки оказываются невостребованными — ведь в самой организации ничего не изменилось. В итоге сотрудники начинают считать тренинги пустой тратой времени, и последний оптимизм по поводу преобразований пропадает.

Когда одна программа не срабатывает, руководители запускают другую, как это сделал глава U. S. Financial. Такой подход только усложняет проблему. Поскольку решение рассчитано на покрытие всех проблем, оно как следует не покрывает ни одну из них. Программы такого рода настолько общие и стандартизированные, что не отвечают конкретным повседневным нуждам подразделений. Модные термины, такие как «качество», «участие», «превосходство», «усиление», «лидерство», становятся заменой реальному пониманию бизнеса.

Все эти программы также снижают доверие сотрудников к усилиям по проведению изменений. Даже если менеджеры понимают потенциальную ценность конкретной программы (скажем, кружков качества) для персонала, вероятно, их самих в данный момент волнуют совсем другие вещи — такие как, например, трудности с разработкой нового продукта. Программы, которые одним махом предлагают решить все проблемы, оттягивают энергию от реальных дел. Поэтому большинство менеджеров среднего звена не поддерживают такие начинания, хотя и признают, что некий смысл в них есть.

Мы не утверждаем, что тренинги, изменения мотивационной системы или корпоративной философии всегда бывают напрасны. Это все может сыграть значительную роль при поддержке комплексного процесса изменений. Проблемы возникают тогда, когда все эти действия проходят в отрыве от текущего рабочего процесса, выступая чем-то вроде волшебной пилюли, которая преобразит всю организацию разом. В лучшем случае эти программы оказываются бессмысленны, в худшем — действительно порождают изменения: пробуждая в сотрудниках скепсис и наплевательское отношение, отрывают организацию от реальности.

Шесть шагов на пути к эффективным изменениям

Компании могут избежать ошибок, связанных с запрограммированными изменениями, если сконцентрируются на методе выстраивания задач. Он заключается в перераспределении ролей, ответственности и отношений в целях решения конкретных проблем. Выстраивание задач проще всего реализуется в небольших подразделениях, там, где конкретные проблемы проще всего определить. Самое сложное здесь — распространить этот процесс на компанию в целом, на все подразделения.

Мы заметили, что линейные менеджеры могут реализовать выстраивание задач, совершив шесть шагов, которые хоть и накладываются друг на друга, но все-таки довольно различимы и образуют критический путь. По мере прохождения этого пути формируется самоподдерживающийся цикл компетенций, координации и приверженности процессу. Последовательность шагов важна, поскольку разные действия уместны на разных этапах. Своевременность играет важнейшую роль в управлении изменениями.

1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы. В первую очередь необходимо четко определить проблему в вашем бизнесе. Помогая сотрудникам самостоятельно определять, что происходит не так и что в компании надо улучшить, руководитель стимулирует формирование у них лояльности к процессу изменений.