Управление изменениями

При подсчете рейтинга DICE проекта у разных руководителей могут получиться разные результаты. Это очень важный момент, так как он побуждает людей обмениваться мнениями. Участники дискуссии волей-неволей задаются вопросами: «Почему мы настолько по-разному видим этот проект?» и «К какому соглашению мы могли бы прийти, чтобы обеспечить успешность проекта?» Очень важно создать единую площадку и единый понятийный аппарат для обсуждения проблемы. Предубеждения, разница в восприятии, нежелание участников высказаться или отсутствие у них такой возможности способны стать препятствиями для эффективного обсуждения. Принципы DICE позволяют выработать общий язык и развить дискуссию.

Иногда организации проводят совещания, чтобы пересмотреть проблемные проекты. На протяжении двух-четырех часов 8–15 менеджеров высшего и среднего звена вместе с проектной командой и инициатором преобразований открыто обсуждают все назревшие проблемы. От неудовлетворительного рейтинга проекта дискуссия переходит к его причинам и возможным решениям проблем. В процессе обсуждения выявляются разные подходы и рождаются инновационные решения. Интересный случай произошел на таких совещаниях в одной телекоммуникационной компании, запланировавшей серьезные изменения. Программа состояла из пяти основных направлений и 50 подпроектов, которые требовалось быстро реализовать. Однако имелись и серьезные препятствия: цели, сроки и показатели проектов были не ясны. Бизнес-процессы долго не согласовывались, планирование шло вяло, этапы выглядели размыто, ресурсов не хватало. Также возникли проблемы с лидерством в команде. Ошибки руководства выливались в плохую координацию и недооценку рисков.

Чтобы как-то справиться с программой изменений, компания внедрила в инструментарий руководителей проектов принципы DICE. Проектный офис инициировал серию совещаний, чтобы проанализировать текущую ситуацию и определиться с дальнейшими планами. Одно из таких мероприятий было посвящено трем проектам развития продуктов, два из которых попали в «проблемную зону», а один — в «зону беспокойства». Участники семинара нашли корень проблем в напряженных отношениях между руководителями проектов и технологами. Также удалось выявить ограниченность финансирования, нехватку кадров и отсутствие ясности с объемом проектов. Участники выработали три необходимых направления действий: проведение встреч для решения конфликтов между технологами и директорами, отвечающими за основной бизнес; решение проблем с недостаточной обеспеченностью проектов кадрами (этим должен был заняться топ-менеджмент); проведение встреч между членами проектной команды и линейными руководителями со стороны бизнеса для определения и формализации целей проектов. Инициатор проекта пристально следил за реализацией этих задач, и рейтинги DICE проектов поднялись — соответственно, возросли и их шансы на успех. Обсуждения очков DICE особенно полезны для широкомасштабных изменений, которые затрагивают несколько функциональных и территориальных подразделений организации. При реализации таких программ чрезвычайно важно найти баланс между централизацией, необходимой для того, чтобы все воспринимали изменения серьезно и прикладывали должные усилия, и автономией на местах, необходимой для реализации разных составляющих программы. Команды должны быть гибкими и иметь стимул для развития кастомизации и продвижения своих решений на рынках в конкурентной среде. Такого баланса трудно достигнуть без детального анализа факторов DICE.

Изучим пример компании, производящей прохладительные напитки. Перед ней стояла задача повысить эффективность операционной деятельности и заняться развитием многообещающих брендов и рынков. Также она стремилась модернизировать такие направления, как развитие потребительского спроса и клиентского сервиса. Цели генерального директора были очень амбициозны и требовали вливания значительных ресурсов по всей компании. Руководству требовалось сосредоточиться на самых важных проектах. Все понимали, что их реализация займет много лет, и все же без четкого плана и пересмотра отдельных проектов существовала серьезная вероятность, что процесс сильно затянется, а результаты получатся размытыми.

Чтобы снизить проектные риски, решили проанализировать все проекты на нескольких организационных уровнях. Каждое направление пересматривалось ежемесячно с учетом факторов DICE, пока у руководства не появилось ощущение, что все идет как надо. Далее пересмотры проводились только при достижении серьезных вех в каждом проекте, но не реже чем раз в два месяца. Внутри команды встречи проходили чаще — раз в две недели. Лучшие сотрудники оказались стопроцентно задействованы в проекте. Отдел персонала был так же сильно вовлечен в работу — он подыскивал необходимые кадры. Всем сотрудникам хотелось участвовать в изменениях. Во время реализации программы отличившиеся получали повышения.