Управление изменениями

Предсказание результатов по показателям DICE

Мы разместили рейтинги DICE 225 проектов на горизонтальной оси, а результативность этих проектов обозначили на вертикальной, в результате чего обнаружили три типа связей. Проекты с рейтингом между 7 и 14 баллами, как правило, были успешными; те, что имели рейтинг между 14 и 17 баллами, вели себя непредсказуемо с точки зрения результата; а набравшие более 17 баллов в основном оказались неуспешными. Мы назвали эти три интервала «выигрышной зоной», «зоной беспокойства» и «проблемной зоной». (Числа на схеме означают количество проектов с одинаковым рейтингом DICE и со сравнимой результативностью.)

Четыре фактора могут послужить лакмусовой бумажкой для оценки вероятного успеха проекта или портфеля проектов. В 1994 году крупный австралийский банк решил изменить структуру своих бэк-офисных операций. Руководители были едины в понимании того, почему компания нуждается в преобразованиях, но расходились во мнении, сможет ли в итоге банк достигнуть поставленных целей, так как предполагались серьезные изменения в структуре процессов и самой организации. Собрать всех руководителей вместе и разрешить противоречия не представлялось возможным — люди были слишком заняты. И тогда проектная команда решила проанализировать ситуацию с помощью структуры DICE.

Дискуссия, которая могла затянуться на несколько дней, благодаря применению этого подхода заняла всего два часа. Сосредоточившись на четырех ключевых параметрах, команда сумела составить четкую картину сильных и слабых сторон проекта. Так, например, стало ясно, что реструктуризация займет восемь месяцев, но при этом ее этапы и процедура пересмотра после каждого из них плохо проработаны. Хотя команда проекта была достаточно профессиональна и опиралась на поддержку руководства, оба этих параметра еще следовало улучшить. Сотрудники бэк-офиса относились к переменам крайне негативно, так как больше чем 20 % из них предстояло лишиться работы. Кроме того, нагрузку персонала предполагалось увеличить на 10–20 %. Таким образом, факторы DICE программы оказались в «проблемной зоне».

Своевременно проведенная оценка позволила руководству банка предпринять необходимые шаги по исправлению ситуации еще до начала проекта. Было принято решение разделить работу над ним на тактическое и стратегическое направления. Это позволило проводить собрания по проекту преобразований гораздо чаще, чем предполагалось раньше, благодаря чему члены команды могли извлекать полезный опыт из происходящих событий еще до того, как они становились проблемами. Чтобы повысить популярность проекта среди персонала, руководство стало чаще говорить о программе изменений, поясняя, зачем она нужна и как банк планирует поддерживать своих сотрудников в это непростое время. Также были сделаны изменения в составе участников проекта, поскольку при ближайшем рассмотрении выяснилось, что некоторым из них недостает необходимых навыков. Наконец, руководство провело широкомасштабную кампанию по продвижению идеи обновления на всех уровнях организации. В результате всех этих действий проект по показателям DICE перешел в «выигрышную зону». Четырнадцать месяцев спустя он был завершен — в срок и с меньшим бюджетом, нежели планировалось первоначально.

Применение структуры DICE

Очень часто простота структуры DICE оказывается ее основной проблемой — руководители предпочитают что-нибудь посложнее. Однако, упуская из внимания простые, очевидные вещи, они часто принимают ошибочные решения. Есть три способа при помощи показателей DICE проверить, не попала ли организация в ловушку таких решений.

Отслеживание проектов

В некоторых компаниях менеджеров обучают применению модели DICE еще до начала трансформационных программ. Руководители используют раскладки с показателями, чтобы оценить разные аспекты программы и сравнить итоги с предыдущими значениями. Со временем каждый показатель должен быть сбалансирован в соответствии с траекторией показателей и, как мы увидим далее, с показателями портфеля проектов.