Управление изменениями

Программы обучения, программы комплексного управления качеством и насаждаемые сверху программы культурных изменений не играли в трансформации ASDA большой роли. С первого же дня реформ Норман был нацелен на эксперимент и естественное развитие. В частности, чтобы стимулировать обучение, в ASDA был создан экспериментальный магазин (впоследствии он расширился и на его базе было создано три магазина). Эти магазины были объявлены зоной, «свободной от рисков», что означало отсутствие какого-либо наказания за неудачи. Специальная межфункциональная группа полностью «модернизировала» розничные предприятия ASDA, их организацию и структуру управления. Менеджеров супермаркетов призывали экспериментировать с планировкой магазинов, распределением ролей между служащими, ассортиментом товаров и т. д. Такие эксперименты привели к важным инновациям во всех аспектах работы магазинов. Например, руководители ASDA пришли к выводу, что «оздоровление» магазина невозможно, если команда менеджеров магазина не готова к новым идеям. Так появился специальный тест, позволявший оценивать способность менеджеров магазина управлять процессом изменения в соответствии с требованиями корпорации. Этот тест отлично иллюстрирует, как можно совместить подходы Э и О: стимулировать О-стиль на низшем уровне компании, но связывать менеджеров контрактом Э-типа. Не выдержавшие испытания менеджеры уходили.

Применять материальное стимулирование как дополнительный укрепляющий фактор, но не как движущую силу

При любом сочетании Э и О необходимо учитывать тот факт, что материальное вознаграждение — палка о двух концах. Деньги могут мотивировать и мобилизовывать менеджеров, но также могут вредить командной работе, приверженности и обучению. Как разрешить эту дилемму? Путем применения материального стимулирования по теории Э методами О. Следует поощрять вовлеченность работников, чтобы повысить их приверженность преобразованиям, и для вознаграждения сотрудников использовать систему дифференцированной оплаты труда. В компенсационный пакет старших менеджеров ASDA были включены фондовые опционы. Это помогло привлечь в ASDA ключевых руководителей. Но в отличие от большинства компаний, применяющих Э-стратегию, ASDA предполагала участие всех работников в акционерной собственности. Кроме того, зарплата работников магазинов менялась в зависимости от результатов деятельности всей корпорации и магазинов, где они работали. В конечном итоге оплата труда стала воплощением справедливого обмена между компанией и каждым работником. Но Норман был уверен, что система вознаграждения не играла главной роли в стимулировании изменений в его компании.

Использовать консультантов как источник специальных знаний. Наделить служащих полномочиями

Консультанты могут выступать в качестве экспертов, обладающих знаниями и техническими навыками, которых может не быть у компании, особенно на ранних этапах организационной трансформации. Задача руководства — придумать, как использовать эти ресурсы, сохраняя ведущую роль в преобразованиях. ASDA выбрала золотую середину между теориями Э и О. На начальных этапах трансформации она прибегла к помощи четырех консалтинговых фирм. Консалтинговые фирмы работали бок о бок с руководством и поддерживали его политику преобразований. Но спустя какое-то время Норман сознательно свел к минимуму их помощь, чтобы у ASDA и ее менеджеров не сформировалась нездоровая зависимость от консультантов. Например, на начальном этапе был нанят один эксперт по организации магазинов, который помог специальной группе реформировать несколько экспериментальных супермаркетов ASDA, но остальные магазины модернизировали без его участия.

Умело справившись с противоречиями, неизбежными при одновременном использовании теорий Э и О, Норман и Лейтон трансформировали ASDA с учетом интересов акционеров и сотрудников. Организация прошла через кадровые перестановки, распродажу подразделений и крах иерархии. Но эти потенциально деструктивные шаги не помешали сотрудникам ASDA принять перемены и новую корпоративную культуру, поскольку Норман и Лейтон завоевали доверие подчиненных готовностью слушать их, обсуждать их точку зрения и учиться новому. Открыто заявив о своих намерениях с первого дня реформ, они сумели преодолеть противоречия между двумя теориями изменений.

К 1999 году стоимость акций компании выросла в восемь раз. Организационный потенциал, созданный Норманом и Лейтоном, обеспечил устойчивое конкурентное преимущество, которого не сумели добиться Данлэп в Scott Paper и Сиглер в Champion International. В то время как Данлэп был вынужден продать свое деморализованное и неэффективное детище компании Kimberly-Clark, а чахнущая Champion была приобретена финской UPM-Kymmene, Норман и Лейтон в июне 1999 года нашли дружественную и родственную по культуре компанию Wal-Mart, которая была готова заплатить хорошие деньги за тот организационный потенциал, которого с таким упорством добились в ASDA.