Управление изменениями

Стратегии изменений Э-типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща — образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.

Программы изменений О-типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой-либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолкнули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.

В своих исходных формах обе теории изменения, безусловно, имеют серьезные ограничения. Генеральные директора, вынужденные принимать жесткие решения в стиле Э, по вполне понятным причинам дистанцируются от своих подчиненных, избавляя себя от неприятных минут и чувства вины. Но, удаляясь от своих сотрудников, они начинают рассматривать их как часть проблемы. Со временем такие лидеры все менее и менее склонны выбирать стратегии О-типа, поскольку не в состоянии обеспечить компанию кадрами, это неизбежно обедняет организацию и истощает ее способность к устойчивому эффективному функционированию. В Scott Paper, например, Данлэп утроил доходы акционеров, но не сумел обеспечить необходимый для устойчивого конкурентного преимущества потенциал — приверженность работников, координацию, коммуникацию и креативность. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper ее давнишнему конкуренту, компании Kimberly-Clark.

Топ-менеджеры, исповедующие теорию О, сталкиваются с тем, что их лояльность и ощущение ответственности за своих подчиненных мешают им принимать жесткие решения. Велик соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что рост производительности улучшит положение дел. Но одного роста производительности явно недостаточно, когда требуется фундаментальная структурная ломка. Современная глобальная финансовая система недооценивает этот факт. Функционирование компаний полностью прозрачно для крупных институциональных акционеров, чьи инвестиционные менеджеры вынуждены демонстрировать хорошие результаты. Возьмем, к примеру, Champion. К 1997 году компания стала одним из лидеров своей отрасли по большинству показателей. Однако заменивший Сиглера Ричард Олсен столкнулся с горькой реальностью: акционеры не видели хоть сколько-нибудь значимого повышения экономической стоимости компании вот уже более десяти лет. Недавно Champion была приобретена финской компанией UPM-Kymmene по цене, превышающей в 1,5 раза ее первоначальный курс акций.

Как справиться с противоречиями

Понятно, что, если перед вами стоит задача создать компанию, способную быстро адаптироваться, выживать и процветать долгие годы, стратегии Э-типа следует так или иначе комбинировать со стратегиями О-типа. Но непродуманное заимствование компонентов Э и О, скорее всего, даст смесь худших свойств обеих теорий, а лучшее останется за бортом. В самом деле, в примерах корпоративных преобразований, которые мы изучали, к методам Э и О прибегали произвольно и беспорядочно, и это дестабилизировало организации. Уж лучше бы менеджеры этих компаний взяли стратегию О или Э в чистом виде — при всех их издержках. По крайней мере тогда выиграл бы хоть кто-то из заинтересованных сторон.