Управление изменениями

Стратегии Э-типа разрекламированы наиболее широко. В этом «жестком» подходе к изменениям единственная признанная мера успеха — акционерная стоимость. Преобразования обычно связаны с интенсивным использованием экономических стимулов, массовыми увольнениями, сокращениями и реструктуризацией. Изменения Э-типа наиболее распространены в Соединенных Штатах, где финансовые рынки вынуждают советы директоров корпораций к быстрым и решительным преобразованиям. Например, когда в 1991 году Уильям Андерс стал генеральным директором General Dynamics, его целью было максимальное увеличение ее экономической стоимости — каким бы болезненным ни оказалось лечение. В течение следующих трех лет Андерс сократил общее число работающих на 71 000 человек: 44 000 посредством отделения семи направлений бизнеса и 27 000 — через увольнения и сокращения. Андерс использовал типичные стратегии Э.

Идея вкратце

Горькая правда: около 70 % всех попыток изменений заканчиваются неудачей. Почему? Руководители барахтаются в море различных методов проведения преобразований и тонут в противоречивых советах. За изменения приходится отдавать немалую дань — и человеческую, и финансовую, — если компания мечется от одного метода к другому.

Чтобы проведение преобразований было эффективным, сначала необходимо осознать две основные теории преобразований.

1. Теория Э ставит во главу угла экономическую стоимость, где единственная мера успеха — акционерная стоимость. Этот жесткий подход повышает доходность с помощью экономических стимулов, массовых увольнений и реструктуризации. «Эл-Бензопила» Данлэп уволил 11 000 сотрудников компании Scott Paper и продал несколько направлений бизнеса, чем утроил доход акционеров до $9 млрд, — типичный пример.

2. Теория О — более «мягкий» подход — концентрируется на развитии корпоративной культуры и человеческих возможностей, терпеливо выстраивая доверительные и эмоциональные отношения с компанией через командную работу и общение.

Затем нужно осторожно и при этом одновременно найти баланс между этими очень разными подходами. Это нелегко. Сотрудники не доверяют руководителям, которые не в состоянии выбрать между кнутом или пряником в корпоративной политике. Но при успехе вы увеличите доходы и производительность и достигнете устойчивого конкурентного преимущества.

Руководители, приверженные теории О, считают, что если бы они ориентировались исключительно на стоимость акционерного капитала, то нанесли бы непоправимый вред своим организациям. Цель этого «мягкого» подхода к изменениям — развитие корпоративной культуры и человеческих способностей. Иными словами, это процесс индивидуального и организационного научения — изменения, получения обратной связи, анализа результатов и осуществления дальнейших изменений. Американские компании, выбравшие стратегии О-типа, как это сделала Hewlett-Packard в ответ на снижение результативности в 1980-х годах, обычно имеют прочные, длительные психологические контракты со своими сотрудниками, основанные на их лояльности.

Идея на практике

Британская сеть супермаркетов ASDA в 1991 году стояла на грани банкротства. Ее генеральный директор Арчи Норман сочетал преобразования согласно теории Э и теории О, получив впечатляющие результаты: атмосфера открытости и доверия — и рост стоимости акционерного капитала в восемь раз.