Управление изменениями

Еще через месяц все изменилось. Оперативные изменения, сделанные в самом начале, дали неплохие всходы. Финансовый результат опережал план и достиг лучших значений с момента объединения двух больниц. Леви щедро хвалил сотрудников в своих письмах. Он провел несколько открытых секций в формате «вопрос-ответ», где подробно объяснял, в чем состоят достижения медицинского центра, а также признал усилия сотрудников.

Утверждение правильного порядка действий

Без сомнения, самая сложная задача для руководителя во время внедрения изменений — закрепить достигнутые успехи и организовать процессы, которые не позволят компании откатиться назад. Людям свойственно вновь и вновь возвращаться к прежним привычкам. Это происходит неосознанно и провоцируется знакомой окружающей средой или старыми стимулами. (Более детально о природе такого поведения написано в заметке «Вредная рутина: шесть способов затормозить перемены».) Сотрудникам необходима помощь, чтобы привыкнуть к новому порядку вещей, особенно если старые процедуры сильно укоренились или имеют разрушительную природу. Руководитель должен проводить тренинги и семинары, помогая подчиненным освоить новые способы ведения дел.

В нашем исследовании мы обратили внимание на то, что эффективные руководители постоянно укрепляют организационные ценности. Причем не только словом, но и делом. Задача этих действий — изменить не только понимание, но и привычки сотрудников. Например, руководитель говорит о таких ценностях, как открытость, терпимость, цивилизованность, командный дух, делегирование и пр. Установки эти будут восприняты всерьез, если руководитель публично начнет выявлять и осуждать деструктивное поведение, противоречащее им.

Полу Леви в медицинском центре Beth Israel Deaconess пришлось столкнуться с непривычными для него формами поведения, присущими главврачу, а также заведующим хирургическим, ортопедическим и другими отделениями. Леви не имел медицинского образования. Заведующие, по сути, были еще и деканами, так как каждое отделение представляло собой факультет со своими сотрудниками и ресурсами. Заведующие были успешны в конкретной академической деятельности, но неопытны в решении административных проблем.

В общении с ними и другими управленцами Леви ставил акцент на дисциплину. Он разработал регламент, предписывающий, как необходимо себя вести, и настаивал на том, чтобы все в центре его придерживались. На одной из первых встреч с руководителями Леви объяснил новые правила общения, такие как «возражайте, если не согласны» и «спорьте вежливо». Он инициировал обсуждение этих правил и всячески демонстрировал их на практике. Его целью было задать новый образец поведения внутри организации и вместе с тем устранить неэффективные порядки.

Одну из серьезнейших проверок Леви пришлось пройти спустя полтора месяца после того, как он стал генеральным директором. По завершении одного из совещаний, на котором присутствовали все заведующие отделениями, один из них написал Леви письмо. В нем он жаловался на решение, принятое на совещании, хотя во время самого мероприятия никаких возражений не высказывал. В копии письма стояли адреса других заведующих и председателя совета директоров. Многие руководители предпочли бы разобраться с таким поступком в приватной беседе, но Леви выбрал стратегию открытого поведения. Отправив ответ тем же адресатам, он осудил поведение заведующего, его некорректный тон и тот факт, что во время совещания возражения высказаны не были, хотя этого требовали новые правила, установленные для всех. Чем-то его ответ напоминал демонстративное наказание. Некоторые руководители поддержали Леви в частном порядке, так как тоже были возмущены некрасивым поступком коллеги. Таким образом, эта «публичная порка» сыграла существенную роль в формировании новых порядков.