Управление изменениями

Вредная рутина

Шесть способов затормозить перемены

Так же как люди зависят от привычек, компании зависят от установившегося порядка действий. Например, когда не выполняется план, руководство привычно начинает сокращать бюджет. Рутина — череда предсказуемых полуавтоматических действий, которые не декларируются и очень устойчивы к переменам. Так как рутинные процессы приводят к более эффективным, сознательным процессам, они довольно полезны.

Неэффективные рутинные действия, напротив, тормозят развитие, мешают переменам. Иногда то, что когда-то было очень к месту, устаревает. Порой тяготение к установившемуся порядку превращается в простой рефлекс, порождая пассивность и даже агрессивное сопротивление новым идеям. Эти привычки очень устойчивы, однако и их можно поменять. Осознание новизны происходящего, отличия текущих обстоятельств от того, что было раньше, таит в себе большой потенциал для преодоления устаревших поведенческих алгоритмов. Руководители должны четко дать знать сотрудникам, что ситуация изменилась, тем самым помогая им преодолеть устоявшуюся рутину. Задача менеджеров заключается в том, чтобы идентифицировать устаревшие порядки и публично их модифицировать, создать новые процессы.

Далее Пол Леви собирался проделать три вещи: предоставить сотрудникам время погоревать и оправиться после плохих новостей, дать им почувствовать его участие и проконтролировать, чтобы план реализовывался своевременно. Успех всего дела сильно зависел от взаимного доверия в коллективе и желания сотрудников преуспеть. «Я должен был находить разумный компромисс между давлением на подчиненных и поддержкой, и я сильно зависел от их мотивированности, системы ценностей и чувства миссии, — говорил Леви. — Эти замечательные, целеустремленные люди уже пять лет находились в тяжелейшей ситуации и готовы были сделать все, что от них зависело».

В качестве первого шага следовало признать депрессивный настрой сотрудников и помочь им. После начала сокращений люди стали чувствовать себя подавленно, и Леви понял, что выпуск итогового плана изменений покажется им некорректным поступком. Следующее письмо начальника оказалось исполнено сочувствия: «Это была печальная неделя… Тем из нас, кто остался работать в центре, особенно тяжело… Офисы опустели». Далее он просил сотрудников не падать духом и переходил к более оптимистичному тону: «Наша задача — не просто выжить. Мы должны процветать и показать на собственном примере, какое значение может иметь такой медицинский центр, как наш». Вдохновляющие слова Леви получили неожиданную поддержку — в ближайшие выходные в Суперкубке в последние 90 секунд игры победила команда New England Patriots, которая была одной из самых отстающих. Когда Леви появился на работе на следующий день, сотрудники перешептывались: уж если Patriots смогли, то и мы сможем!

Далее было нужно сосредоточить внимание и силы сотрудников на предстоящей трудной работе. 12 апреля, спустя два месяца после начала реструктуризации, Леви разослал письмо со списком часто задаваемых вопросов, которое содержало положительную оценку выполнения плана на текущий момент. В то же время он напомнил коллегам о необходимости контролировать расходы и о том, что пока не стоит ждать повышения зарплат. Конечно, это было совсем не то, на что надеялись сотрудники, но, по мнению руководителя, прошло уже достаточно времени, чтобы те могли адаптироваться к более строгому и реалистичному тону посланий.