Управление изменениями

Следующей задачей была подготовка сотрудников. Леви понимал, что персонал, жаждущий перемен, охотнее примется реализовывать план, если новый директор поддержит ценности медицинского центра и адаптируется к ним, а не начнет навязывать свои. По сути, Леви действовал как хороший доктор: рассказал больному и приятные, и плохие новости, а затем обнадежил, но без лишних иллюзий.

Как любой руководитель, готовящийся к серьезным переменам, Пол Леви понимал, что нужно подготовить, а затем довести до общественности манифест, в котором будут обоснованы грядущие нововведения. Чтобы сообщение прозвучало особенно жестко, Леви добавил в него реальную угрозу. Он в частной беседе убедил генерального прокурора не закрывать больницу, но именно опасность ее продажи использовал для устрашения подчиненных. Даже понимая, что он рискует, запугивая таким образом персонал и пациентов, Леви все же счел такую встряску необходимой.

В первый же свой рабочий день он разослал всем будоражащее письмо, текст которого состоял из четырех основных частей. В первую очередь новый руководитель отдал должное больнице: «Это замечательный центр, демонстрирующий все лучшее, что есть в академической медицине: и исключительную заботу о пациентах, и незаурядные исследования, и выстроенную систему обучения». Далее он отметил, насколько серьезна угроза продажи учреждения («Это наш последний шанс»). Третий пассаж содержал указание на те действия, которых следует ждать («Нам придется провести сокращения»). В конце письма Пол Леви декларировал открытый стиль работы, которого собирался придерживаться, — так называемое управление на ходу. Он намеревался разговаривать с персоналом в коридорах, за обедом — словом, везде и всегда, чтобы лучше понимать проблемы сотрудников. Новый руководитель объявил, что готов общаться непосредственно с ними по электронной почте, без лишних посредников. Кроме того, он сообщил, что в корпоративной сети будет опубликован аудиторский отчет консалтинговой компании и все сотрудники смогут с ним ознакомиться и добавить свои комментарии по плану изменений. Тоном письма Леви сразу продемонстрировал, чем именно будет отличаться его стиль руководства от того, что сотрудники видели ранее.

В тот же день Леви дал интервью о печальном положении дел в больнице двум главным газетам города — Boston Globe и Boston Herald. В интервью он повторил все то же, что ранее сообщил своим сотрудникам: если не произойдет радикальных перемен, центр будет продан коммерческой организации и, таким образом, потеряет статус учебной площадки Гарвардского университета. Попытаться избежать продажи, сказал Леви, можно, только применив жесткие меры, в том числе уволив 500–700 сотрудников. Новый руководитель особо заострил внимание на том, что сокращения не коснутся медсестер, так как одной из главных ценностей медицинского центра считался высококачественный уход за пациентами. Такой «двойной удар» в один день — письмо и интервью — сильно взбудоражил персонал и вызвал энтузиазм в отношении грядущих перемен — все хотели, чтобы центр продолжил работу.

Четыре этапа кампании по подготовке к изменениям

Обычно процесс изменения организации состоит из двух основных этапов: разработки плана, а затем его внедрения, которое коллектив либо поддерживает, либо нет. Если руководитель хочет, чтобы план был принят сотрудниками, ему необходимо отдельно разработать кампанию по подготовке к изменениям. Она должна начаться заранее, до того как новый руководитель приступит к обязанностям; если он уже работает в организации, кампанию необходимо запустить, прежде чем будет объявлен план изменений, и выделить на ее реализацию достаточное время.

Два дня спустя вышел отчет компании Hunter и тут же был распространен в корпоративной сети центра. Так как анализировали ситуацию независимые специалисты, сотрудники поверили в непредвзятость отчета и смирились с нерадостными новостями. Документ был написан доступным языком, так что сотрудники не могли больше делать вид, что пребывают в неведении. Леви получил более 300 писем в ответ на этот отчет. В них содержались разного рода предложения по улучшению ситуации — некоторые из них он позже включил в свой план.

Управление пониманием