«Upgrade». Записки отельера

Троих членов «семьи», не пожелавших продолжить работу в новых условиях, но готовых работать и дальше в компании, мы направили на развитие новых направлений предприятия – заняли их другими проектами. И это сработало – вскоре они достигли значительных финансовых показателей подразделений и роста эффективности своей работы.

Двое пожилых членов «семьи» в середине нулевых, сразу после прихода профессионалов, покинули компанию. И стали «почетными пенсионерами». До ухода из жизни оба получали солидную прибавку к пенсии – из специального фонда компании, созданного исключительно для «семьи», для самых первых сотрудников. И это тоже вполне справедливо.

Но прежней сплоченной и дружной «семьи» из девяностых больше не существовало.

Бизнес со временем трансформировал и ее – в эффективные и взаимовыгодные производственные отношения. С человеческим лицом.

Прощай, халява

«Когда я был у них одним из первых постоянных гостей, меня носили на руках. Потом раскрутились, начали расти. И потеряли совесть, зазнались – ни капли прежнего уважения и признания моих заслуг. Больше к ним ни ногой!», – недавно жаловался коллегам в другой гостинице на меня и мой отель «Гельвеция» один из бывших постоянных гостей. Он останавливался в моей гостинице на протяжении нескольких лет в начале «нулевых».

Признаюсь, мне раньше довольно часто приходилось слышать подобное от гостей, которые останавливались в моем отеле в первые годы его существования. С годами я слышал подобное все реже. Но такое мнение все же существует до сих пор. И понятно почему.

Я привык, и меня давно не обижают столь резкие высказывания. Ведь гости во многом правы. Вина в их непонимании, трансформировавшемся в конечном счете в нелюбовь к нам, лежит не на них. А полностью на команде отеля. И на мне лично. Ведь в начале профессионального пути мы по неопытности и от большого желания угодить всем и во всем не умели ставить ограничения и рамки, говорить «нет», соблюдать свои же собственные стандарты сервиса. И сполна за это заплатили – воспитали из приятных и лояльных постояльцев гостей-монстров – баловали их как детей, превратив в испорченных потребителей. И в конечном счете потеряли многих из них.

Опорой любого бизнеса, особенно в индустрии сервиса – авиакомпании, гостиницы, ресторана или салона красоты, – являются его постоянные клиенты. Без них никуда. Они обеспечивают предприятию устойчивую выручку, обеспечивают рост и, в конечном счете, гарантируют его существование. И чем больших преданных потребителей, тем выше устойчивость бизнеса, особенно в периоды кризиса. К примеру, в гостиницах хорошим соотношением количества постоянных гостей к общему числу постояльцев является показатель в тридцать процентов и выше.

Любое предприятие сервиса в стремлении достичь и сохранить этот показатель предпринимает большие усилия. И идет на серьезные затраты – вводит программу лояльности для постоянных гостей, предлагает бонусы и скидки, проводит бесконечные акции, дарит подарки. Но действует всегда в строгом соответствии с утвержденными стандартами сервиса, продуманной и, главное, детально просчитанной политикой скидок и бонусов. Ведь однажды вручив потребителю карту скидок или начислив мили, нельзя передумать. Без обид и огромного имиджевого ущерба их уже не отменить и не отнять. Они принадлежат потребителям. А односторонние действия предприятия, ущемляющие их блага, всегда ведут к потере постоянных клиентов.

Мы в те годы не воспринимали эти основополагающие рыночные законы всерьез – действовали по наитию, принимали решения мгновенно, зачастую не задумываясь о последствиях. И получили хороший урок.

Так, первые постояльцы «Гельвеции» в 2003 году в поисках подходящего номера могли часами ходить по отелю со связкой ключей (в те годы у нас еще не было электронных карточек-ключей). А выбрав любимую комнату, всегда требовали селить их только туда. И как правило, в ущерб гостинице. Ведь гарантировать наличие конкретного номера в любое время – без простоя и ущерба для деятельности отеля – невозможно. Но мы, вопреки действующим в те времена своим же стандартам – продавать не конкретную комнату, а ее категорию – нарушали их. Лишь бы угодить гостю. И записать его в ранг «постоянного».

«Раньше мы были вам нужны. А сейчас уже нет. Вы выросли», – с обидой признавались наши первые постоянные гости. Но дело, конечно, не в том, что мы перестали их любить. Мы действительно росли. И бизнес заставлял нас жить по его законам – быть более осторожными, требовательными, моментами жесткими к себе и гостям. Мы менялись. А гости оставались теми же – взращенными нами «монстрами».