Цифровой банк. Как создать цифровой банк или стать им

Основная аудитория SIBOS– и SWIFT-сообщества – операционные подразделения. Действительно ли инновации важны для них?

Да. Объясним это с помощью метафоры. Представим, что основной наш бизнес транзакций – это замок. Он хорош, надежен, имеет мощные стены и стоит на своем месте, обеспечивая основу бизнеса. В замке вы можете вводить новшества, но это по большей части процесс постепенный. С помощью Innotribe мы показываем людям, что находится за пределами замка и может оказаться важным в дальнейшем. И хотя у нас в сообществе большое количество операционных работников, эта ментальная картина важна для них, так как они осознают, что недостаточно просто делать свое дело. Обычное ведение дел, снижение расходов и прочее не ориентируются на будущее, не обеспечивают его. Теперь они это понимают. В частности, на SIBOS 2012 года Innotribe привлек к себе управленцев более высокого ранга, ответственных за стратегию, и это радует.

Однако управленцы более высокого ранга не заинтересованы в инновациях, если их не использовать на практике; какие-то практические шаги предпринимались ими впоследствии?

Я наблюдал подобные примеры. Во-первых, сообщество само решило, что ему необходимы реализуемые на практике идеи, поэтому мы создали Innotribe-инкубатор, который в 2012 году получил финансирование от SWIFT в размере 5 млн евро. У нас есть конкретные и эффективные схемы действия, и в этом году мы работаем с шестью проектами. Во-вторых, мы видели принимающих решения сотрудников банков, которые присоединились к конкурсу стартапов на SIBOS. Это место, где люди могут передать свои идеи лицам, принимающим решения в банках, и посмотреть, какие из них могут быть претворены в жизнь.

Я знаю об Инкубаторе и стартап-программах. У вас есть для них специальные задачи?

Мы сейчас не в том положении, когда можно давать оценки исходя из показателей доходности, притом что два из шести проектов, проинвестированных в 2012-м, начнут приносить доход уже в следующем году. Мы измеряем свой успех исходя главным образом из нашей способности запускать процессы и действовать в соответствии с предложенными идеями. Многие идеи хорошо выглядят на бумаге, но, когда мы начинаем развивать их в соответствии с нашими процедурами, обнаруживаем, что они не так уж хороши. Например, мы ожидаем, что процент неудач в Инкубаторе будет достаточно высоким, поэтому наша степень успешности измеряется скорее количеством проектов, которые мы смогли запустить в Инкубаторе, а не количеством реализованных проектов, которые дали результаты. Поскольку мы продолжаем программы Инкубатора в 2012–2013 годах, я ожидаю реальных выгод и доходов от этих проектов для SWIFT и банковского сообщества. Так, например, проект расширенного мониторинга деловой активности (Extended Business Activity Monitoring, EBAM) должен принести результат.

Трудно измерить успех, когда отсутствуют экономические обоснования и подтверждающие доказательства для инноваций, ведь предполагается, что инновации – это что-то новое, не так ли?

Очень трудно придумать экономическое обоснование для инноваций. Я убедился в этом, когда был менеджером продуктов. Если в подобной ситуации вы требуете от менеджера дать экономическое обоснование, то вы требуете, чтобы он солгал. Не существует способа предсказать будущее, особенно если это касается реализации новых идей; вы должны просто попробовать. Я бы сказал, что вы никогда не будете новатором, если не экспериментируете, а эксперимент подразумевает неудачу. Вы должны учиться на этих ошибках, потому что, хотя некоторые идеи и терпят неудачу, они развиваются и становятся жизнеспособными в процессе проб и ошибок. Таким образом, то, что вам действительно необходимо, – это попробовать реализовать идеи и иметь внутренние ресурсы для подобных экспериментов.

Простое любопытство: чем обосновывалось появление инновационной программы Innotribe внутри SWIFT?

Международный финансовый кризис был одной из причин, но не единственной. В SWIFT бизнес специализирован, и, когда разразился кризис, было важно понять, как мы можем диверсифицировать наши доходы. Другая причина в большей мере относилась к сфере культуры и была связана с назначением Лазаро Кампоса на пост CEO в 2008 году. Он большой сторонник инноваций в области культуры. Наши сотрудники и окружение, полагает он, должны видеть в SWIFT инновационную компанию, ведущую их в будущее; должны воспринимать ее не просто как оператора банковских платежей и расчетную организацию, а как лидера. Инновация для нашего финансового сообщества заключается в том, чтобы использовать SWIFT не только для обработки платежей, и это главное.