Ценность ваших данных

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Начнем рассмотрение обсуждаемых подходов к организации работы с информационными активами на примере нашей вымышленной телекоммуникационной компании «Телеком Дубль», которую мы представили читателям в предисловии.

Чтобы немного охарактеризовать стратегические задачи «Телеком Дубль», рассмотрим такую важную группу ее клиентов, как частные лица, которые в период пандемии COVID-19 стали активнее пользоваться сервисами компании. Особый спрос получил продукт по проведению видеоконференций. Этот рынок резко вырос, и, чтобы привлечь как можно больше клиентов, компания незамедлительно начала предлагать новые возможности, повышающие удобство пользователей. Отдельной стратегией было понижение порога вхождения новых клиентов. Новые сервисы предусматривали обратную связь для пользователей, приложение для сбора аналитики по эксплуатации сервиса, упрощение регистрации новых клиентов, дополнительные средства по защите конфиденциальных данных, возможность создания групповых звонков, расширение спектра ролей пользователей, организацию комнат внутри групповых видеоконференций.

«Телеком Дубль» работает не только с физическими, но и с юридическими лицами – корпоративными клиентами. Подразделение продаж компании постоянно запрашивает аналитику по таким пользователям: чтобы свести к минимуму их отток и повысить объемы продаж. Один из основных используемых при этом инструментов – аналитическая система, построенная как на внутренних, так и на внешних данных. С одной стороны, ведется сбор внутренней информации по объемам расходов, количеству сотрудников, статистике пользования продуктами. С другой – эту информацию нужно обогатить внешними данными: сведениями об общем количестве пользователей, которое может существенно превышать количество тех, кто работает с продуктами «Телеком Дубль» (вполне вероятно, это свидетельствует об использовании продуктов компании-конкурента); данными о расходах на телекоммуникационные услуги, указанных в налоговых декларациях (появляется возможность сравнить их с расходами согласно биллингу компании); и общей информацией о доходах и расходах корпоративного клиента (позволяет спрогнозировать рост и сокращение расходов на предоставляемые услуги в будущем и предложить новые продукты).

Со временем в «Телеком Дубль» стало все больше ощущаться негативное влияние недостатков в управлении данными на выполнение стратегических задач. В частности, много неудобств доставляла практика размещения данных в изолированных хранилищах отдельных приложений – «бункерах» (silo), которыми не могут пользоваться другие приложения. В предисловии мы отметили отсутствие у руководства и сотрудников компании каких-то серьезных знаний в области управления данными. Ситуация начала меняться с появлением нового вице-президента, ответственного за работу с клиентами. Он уже обладал достаточным опытом в области современных методов управления информационными активами, который приобрел на предыдущих местах работы, в том числе и в зарубежных корпорациях. По инициативе нового вице-президента была создана экспертная рабочая группа по управлению данными, объединившая заинтересованных представителей как со стороны бизнеса, так и со стороны блока ИТ. Группе предстояло проанализировать вопросы создания стратегии работы с данными и программы управления данными (включая программу руководства данными).

Эксперты рабочей группы решили не приступать сразу к подготовке стратегии и программы, а провести ряд предварительных мероприятий. Их целью стало изучение и ослабление факторов, мешающих организации эффективно управлять данными, включая семь «смертных грехов», о которых мы говорили в главе 6. Такой подход основывался на собственном обобщенном представлении экспертной группы о состоянии практики управления данными в «Телеком Дубль» и мнении привлеченных внешних консультантов.

Для определения необходимых подготовительных мероприятий и последовательности их проведения был инициирован проект по разработке концепции создания корпоративной системы управления данными. В его рамках сотрудники компании (прежде всего эксперты рабочей группы) совместно с внешними консультантами проделали ключевые первоначальные шаги (более подробно их содержание рассматривается в главе 16 «Организационные аспекты управления данными»):

● провели оценку текущего состояния;

● выработали понимание возможностей по улучшению с целью разработки дорожной карты реализации программы управления данными;

● сформировали предложения по инициированию программы управления организационными изменениями.

В концепции (итоговом документе проекта) были приведены результаты выполненных шагов, включая обоснование необходимости стратегии работы с данными и программы управления данными, а также план проведения работ по их подготовке. После утверждения концепции высшим руководством рабочая группа приступила к реализации намеченных мероприятий. Спустя некоторое время были разработаны и утверждены первые версии стратегии работы с данными и программы управления данными.

Стратегия работы с данными предусматривала порядок ее регулярного обновления. Напомним, что по мере роста зрелости практики управления данными в организациях фокус их стратегии в этой области меняется (см. рис. 6.7). Первая версия стратегии «Телеком Дубль» была сконцентрирована на повышении эффективности и результативности.

В следующих главах мы перейдем к обсуждению реализации компанией «Телеком Дубль» программы управления данными по ее отдельным направлениям.