Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

Патрик раздавлен. Его работа никогда не была легкой. Расчищать завалы после такого торнадо, как Мэгги, и следить за всеми деталями - на это восьми часов в день никогда и так не хватало. Но в течение последнего месяца происходит такое, что все прошлые проблемы просто меркнут. Теперь он работает по девяносто часов в неделю и все равно катастрофически не успевает.

Мэгги тоже порядочно измотана. Начинают сказываться вечера на работе и количество важных решений, которые она постоянно должна принимать.

- Не перегибай! - огрызается она в ответ. - Мы никогда не запускали по десять проектов в день. Посмотри на цифры.

- Уже смотрел.

Мэгги поворачивается к монитору и несколько раз щелкает мышью:

- Ну вот, я же говорю, что не десять, - она начинает улыбаться. - На этой неделе наш средний показатель - восемь с половиной проектов в день.

- Какое облегчение! - саркастически замечает Патрик и добавляет: -Из двух пошатнувшихся конкурентов мы пока сосредоточились на клиентах только одной компании - "ПиОуЭм". Вы же знаете, что мы только учимся делать новое предложение. Тем не менее, результаты у нас весьма хорошие. Месяц назад количество заключенных сделок составляло десять процентов от потенциально возможных, а сейчас мы уже перевалили за двадцать.

- Патрик, надо смотреть дальше. Да, мы запускаем проекты с невиданной ранее скоростью. Но подавляющее большинство этих

проектов - мелочевка. Многие из них сводятся лишь к внедрению "Барабана-Буфера-Каната" и управлению буферами на отдельно взятых заводах.

- Мелочевка?! - негодующе восклицает Патрик. - Да на каждый из них требуется от трех до шести человек, плюс хороший руководитель проекта. Везде нужна синхронизация с консультантами по ТОС. Запустить такой проект и проконтролировать его - это не какой-то пустяк, это куча работы!

Мэгги не отвечает. Она просто откидывается в своем мягком бордовом кресле и разглядывает картинку на стене, ту картинку с утенком, которую ей подарил Скотт.

Это лишь подстегивает Патрика:

- Мэгги, неужели вы не видите, куда мы катимся? - он чуть не срывается на крик. - Это всего лишь пилотные проекты!

Быстро взяв себя в руки и успокоившись, Патрик продолжает:

- Судя по тому, как идут дела, каждый из этих проектов буквально через два-три месяца окажется очень успешным. Практически каждый из них перерастет в проект большего масштаба. Что мы тогда будем делать?

Он ждет ответа, но Мэгги продолжает молчать.

- Кроме того, - добавляет он, - не все из новых проектов такие маленькие. Мы через день запускаем по одному полноценному проекту. Я не помню, чтобы мы когда-нибудь раньше запускали столько крупных проектов в неделю.

- Да, Патрик, - наконец отвечает Мэгги, - проблем у нас хватает, - и с улыбкой добавляет: - А ты хотел, чтобы все было наоборот?

Патрик осекается и улыбается в ответ:

- Я этого не говорил, но...

- Давай посмотрим, в чем у нас проблемы, - перебивает его Мэгги. -Нам хватает людей на новые проекты?

- Хватает, - признается Патрик. - Ваше соглашение с системными интеграторами компании "ПиОуЭм" - это просто чудо.

- Согласна, - Мэгги не может удержаться от соблазна похвалить саму себя. Причем вполне заслужено. Перед Новым годом она связалась с компаниями, которые занимались внедрением программы "ПиОуЭм". "ПиОуЭм" стали первым поставщиком ERP, открыто заявившим о снижении своих продаж. Неудивительно, что их компании-интеграторы сильно озаботились. Поставив себя на их место, Мэгги ясно представляла себе, чего они опасаются и что их в этой ситуации заинтересует.

В отличие от "БиДжиСофт" компания "ПиОуЭм" пользовалась услугами сразу нескольких небольших системных интеграторов и стимулировала, таким образом, жесткую конкуренцию между ними. Это дало "ПиОуЭм" возможность снизить общую стоимость для клиентов, не поступившись своими доходами. Однако это никак не способствовало созданию лояльных отношений между интеграторами и "ПиОуЭм".

Мэгги предложила им двухгодичные контракты на группы по сто человек сразу. Цена контрактов обеспечила интеграторам хорошую маржу, но по сравнению с тем, сколько "КейПиАй Солюшнз" брала со своих клиентов, была мизерной. Долгий срок контрактов не представлял для Мэгги серьезных рисков - она точно знала, что "КейПиАй Солюшнз" будет набирать людей в течение следующих двух лет. Кроме того, эта сделка давала ей приличные дополнительные выгоды.

Она договорилась с Гейл, что они, прежде всего, сосредоточатся на клиентах "ПиОуЭм". Этому очень способствовал тот факт, что в их распоряжении теперь были люди, отлично знавшие состояние проектов "ПиОуЭм" и внутреннюю ситуацию у их клиентов. Более того, как только с таким клиентом заключался контракт, сразу же вставал вопрос о переходе с программы "ПиОуЭм" на программу "БиДжиСофт". Новые люди досконально знали структуру файлов "ПиОуЭм", что позволяло этот переход значительно ускорить. Эти обстоятельства играли очень важную роль, так как все подобные контракты были нацелены на достижение экономических результатов в сжатые сроки.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес